与一位做供应链解决方案的朋友交流，他做的是用算法辅助供应链决策，也就是解决计划中的问题，如预测、库存、排产等；我主要做计划方面业务咨询，主要是对计划逻辑、管理、考核等进行优化设计，当然对于算法模型也知道一些最简单的，比如计算安全库存的公司，最大最小库存计算法，常规预测模型等。

       一个问题引起了争论：算法优化价值大，还是业务优化价值大？他当然认为算法价值大，尤其是S&OP，站在全局对企业的供应链整体建模，整体优化，优化价值很大。

       我个人认为业务优化价值大，业务优化大概可以实现80%的优化价值，算法最多实现20%优化价值。但是这两种优化并不互相排斥，你可以在享受业务优化成果的同时，也利用供应链解决方案也实现算法的价值，利益全收。

为什么会有这样的判断呢？其实还是在于根本的逻辑问题。

供应链管理有一个基本规律：就是库存、需求满足与运作效率，供应链管理最重要的三个方面，是同时变好或者同时变差。也就是你可以同时做到库存很少还不缺货，并且生产还更均衡。

要做到这样的效果，是要对供应链做结构上的变化，也就是计划逻辑、管理结构的变化。比如：从推式转为拉式运作逻辑，从滚动月计划转为滚动多周计划，从每个分支机构各管一盘货到全局总控一盘货等等。总之，每一个优化策略都会带来库存、交付以及效率的同时变好。

  但是，事实也告诉我们，库存高，缺货会减少；多插单，交付保障会提高，而不是三者同时优化同时恶化，这又作何解释呢？

这其实是不对供应链做任何结构上的变化的情况下，对供应链的权衡。这种权衡，本质上是用一种损失去替换另外一种损失，只不过总损失小一些罢了，总体优化是有限的。

这种权衡的能力，计划经理是最强的。因为他的最主要工作就是权衡。计划经理做结构优化工作并不多，他们大多并不清楚供应链各项结构变化对供应链的影响，例如他们并不清楚滚动周计划比滚动月计划好，也不一定清楚拉式比推式好，除非看到对比效果，或者确信变革能够实施下去。

计划经理的主要经验在于结构不变情况下的权衡。这是很多计划经理很难发现巨大改进的原因，相反，专门研究供应链逻辑的顾问把企业现状与标准模式一对比，一眼就能看到巨大优化空间。

回到前面的问题：为什么供应链解决方案的优化空间有限，最多20%？答案很简单，因为算法与解决方案它只会帮你做权衡，这是算法发挥作用的方式。算法不可能指导企业做结构上的优化，也就很难实现巨大优化了。

就我知道的，通过供应链结构优化，实现过30多亿的库存降低，60%的库存降低，交付与效率也同步优化。而我发现一个知名的S&OP方案，放在最前面的头牌案例，大概是2-3亿库存优化；一个非常知名APS解决方案，我看他们的头牌案例，估算实现了400多万元优化价值，可见，解决方案的优化相对有限。

但是，大家也不要认为供应链解决方案价值很小，因为很多供应链结构上的优化需要软件才能够落地。比如销售要做滚动多周需求预测，实现动态的库存控制等，纯人工很难实施下去。正确的认识应该是： 供应链业务模式咨询与软件方案结合起来，才是威力无穷的。

作者：邓为民，来源：实战供应链