大环境的急剧变化，让很多行业进入水深火热之中。高不可及的KPI，高企的滞销库存，毛利下跌，人员不保。我们今天不去聊那些锦上添花的精细化运营，来聊一聊恶劣的环境下怎么破。

没有完美的解法，只有探索中的心得。

销售预测，在这样的年景更容易被忽视。在大盘跌宕中准不了，一句“销售预测不准”，想让销售预测背了库存全部的锅。大家纷纷“头痛医头、脚痛医脚”地做库存管理和供应商管理。

这个时候最需要沉下心来掰清楚，除了销售的不可预测因素之外，是不是还有更大的炸弹。事实上，采购计划的策略在这样的异常时期尤为重要。

零售业的采购计划(supply   planning)策略，常见有常规型（基于销售计划滚动采买）、机会囤货型和OTB限额型。常规型适用于大多数的标品；机会囤货型适用于市场供应比较稀缺，价格波动的单品，在有供应、价格好的时候，就在一定的限额内直接买；OTB,  open to  buy，一般是说根据销售计划的大数和周转天期设定类目维度（或类目X品牌维度）的库存金额限额，不细抠单品销售计划，对整个类目（或类目X品牌）进行采购控制。销售和退供达不到目标库存时，就停止订货。

机会囤货型采买，在外部环境变化时要重新评估需求市场和供应市场的变化，不要盲目维持惯性，看看单品池是不是需要更新？

常规型也要回顾供应商的lead-time和满足率是不是发生了变化，相应调整订货参数。同时缩短订货间隔期，按月订货的降低成按双周，双周降成周，更快抓住销售趋势的变化。

OTB型采买，要反观库存结构，不顾库存结构的严重失衡盲目把关的做法，会抑制品类该抓住的增长。

这些问题怎么发现？最简单的着手点就是痛定思痛，从滞销库存的头部清单(top list)中去发掘。分析这些典型能发现很多问题。据此调整采购策略。

当然预测上也有很多的事情可做。回到预测上，最基础的是先做好达成率，看BIAS。BIAS作为准星，要用它去保证总库存不会跑偏。

销量KPI高不可及，却不容易认怂，因为KPI背后承载了很多。那就需要一版LBE(Latest  Best  Estimation)，即当前最佳预期。用这版大数去指导和考核实际运营。回到这个topic上，计划老兵们想必都觉得很初级。但是用自欺欺人的版本，各个部门在其上打折，放眼望去却比比皆是啊。

这事儿靠理论很难说服，要用实际数据打个翻身仗。有一个大促终于做超了，有一个月也做到了，方能立马证明我们做reaslistic number(现实版数字)的决心。擅自打折的人一下子兜不住了，才会收手。

刚说到OTB，在库存结构严重失衡的时候，卡OTB是挺扯的。那库存结构怎么看？超爆/爆品哪怕多一点，也是做活动可以消耗的，浅爆/长尾/不动销的要优先处理。这三类预测更做不准，也顾不上做精细，能退供、能分销、能促销的，优先干它们。整体开始做SKU宽度管理，对摆尾的SKU开始停止订货，在这个爆品还需要流量的年景，留下有待孵化的SKU，对剩余的开干！库存结构的倒挂始于SKU太多，人效慢慢会拖不起。

还要改变一个做法，不要光看库存的滞销部分了，不如直接看滞销单品的总库存。库龄在滚，销售计划持续下探，月月打脸，何时是个头？出滞销库存行动计划的市场/销售部门，也真的吃不消一刀一刀的来剐。渠道计划和财务预算做好就做好了，再动起来很麻烦。

另外，在这样的光景之下，大家伙儿都开始吃不消“库存计提”。好不容易谈出来的毛利，库龄一高便毁于一旦。但其实需要理解，做比较激进的库存计提对业务是一种保护。那些不做或者少做计提的业务，才真的是寅吃卯粮，如履薄冰呢。

库存计提之后，可以在这个金额之下适当进行价格投入，反而对当期带来正向的财务影响。当然做价格投资要考虑渠道和选品，核心渠道和保留商品上，要注意市场价的保护，别一下子做塌了，就很难再起来。

最后感慨一下“保人”的事儿。眼看着好多外企都在裁人，同行们戏谑着谁更眼疾手快。这个当口必须给团队找新增量，而不是强行袒护，因为大环境不好时自己公司难免大势所趋，护也护不住。

纵向业务线在收缩，我们起横向。譬如直播计划虽不好做，设项目经理(PM)跑起来，专做此事便不再排斥变化，反而开始拥抱变化。滞销库存虽不愿提及，但毕竟是压在头顶的大事儿，安个PM专项管，我们从高层引入营销、分销、财务甚至内卖会的配合，她也能跑出一条血路。

打开思路，在当下刀刃上的事情上干出成绩，一定会有价值。焦虑就直接开干吧。

来源：收音机小姐 ，作者：收音机小姐