产业供应链概念很大，但是作为操盘人不能想着把产业供应链平台做的规模宏大。每一个领域的产业供应链都复杂无比，想着尽善尽美的去做大做强当然是好事，但是在没有能力去把控它之前，去做大就是坏事。从发展的角度来说建议尽可能的把它做的小而精，这个精致就要求操盘人自己对产业链的很多环节进行切割，去选择适合自己的一个环节进行资源整合然后做出取舍，和很多同领域不同业态和类别的从业者进行合作，产业供应链同样整合资源的从业者参与成为自己的有力补充和互相对标的榜样。

     扩大规模对于每一个企业家或者创业者来说都极具诱惑力，某种意义上企业的成就大小和规模是成一定比例的。产业供应链的整合放任不进行自我限制的话会是是无限制的大，且这样的大是可以继续再往下延伸的。100人的企业可能一个人就能管理得当，1000人的企业就需要一个优秀的团队，10000人的企业会更复杂，而如果还是一个万人规模的产业链供应平台，则需要管理和处理的问题就更复杂，有可能会因为这些复杂的问题影响到他的盈利和发展。企业要做大的有过程和途径是需要综合考虑的，盲目的追求规模反而会偏离主方向，因为不实现盈利或者盈利点不明显，则发展方向的侧重点只是为了做大，也失去了产业链供应整合的初衷—不创造价值的整合是可惜的。

      产业供应链的整合过程所需要的应对解决问题的能力更高阶，个人的能力有一定的局限性，也有一个成长的过程。而产业供应链的整合不会坐等个人的局限突破成长，当能力和要做的事不匹配的时候，尤其是主要操盘人的能力不够的时候，那注定会以悲剧收场。因此产业供应整合需要考虑人的因素，人是产业链整合的一个最大的瓶颈，人才团队是产业链资源整合的最大优势，一切创造力来源于人才对产业链资源的脑力整合后的实操执行才有爆发力和回报。

      产业供应链一味的追求做大，就难免会要参与渗透到每一个环节，而想以一己之力实现全产业链的业务都实现盈利是不能得到保障的。做大的代价是你必须成为头狼，带领大家一起成功，无法实现这一目标，则会立即分离崩析，造成全盘皆输。

     追求做大的过程也会屏蔽很多同样的产业链平台方，这些同行都是看到产业链的价值，并且从各自的优势点进行切入，并且在不同程度上推动产业链整体整合的速度加快，而做大的指导思想会让这些同行畏惧或者远离，无法形成战略合作，从而丢失了很多机会，还增加了很多对手。

      成熟的思路是在相对小的产业环节一个领域去做成一个充分完善运作的模式后复制，而不是全产业链的去进行整合。以阶段性的复制去推进战略型的整合，既保有了阶段性的成果，也拥有了可持续竞争整合的发展潜力。在一个自己确定的方向去深耕，努力探索，也方便找到自己的优势，帮助自己将企业做的更精致，规模小但是服务比较占优，成为单一领域的领跑者。且更方便在该领域找到增长点，有效的吸引更多的资源加入，走稳发展道路。

      规模化对于产业供应链的创业者来说就像带刺的玫瑰，看上去娇艳客人，但实则容易伤到自己。在日益竞争激励的市场竞争中，不进则退，一次的失策可能需要花费多年的时间去进行补救，再看市场的时候发现自己已经被新生代给抛弃了。