在匹配人力资源中，最重要的就是改善团队中高层人员的选择。不同特性的改善项目，是需要匹配不同特点的中高层人员的。按照项目的特性来看，可以分为三类：

1 未来-探索型：这类改善项目的重点是提升供应链的长期竞争力，这类项目最大的特点是技术方案的框架比较概略，要在项目推进过程中逐渐清晰起来，需要个探索过程。

供应链中策略型的改善项目都属于这一类。比如建立品类策略和配套的供应商策略，比如建立供应商资源优势管理体系，等等。这类改善项目的技术方案是在项目推进过程中逐渐明晰起来的，而且改善所获得的收益不仅不是短期能显现出来的，而且也不是直接显现的，是附着在作业性工作中显现出来的。

适合这类项目中高层人员，应该比较偏向承担风险、比较善于寻找新办法或适应不确定性，是比较喜欢也善于“进攻”的那类人。（优秀的销售人员在开拓新市场和新客户时，展现出来的就是这样的特质。）

2 当前-选择型：这类改善项目的重点是调整当前工作的做法，建立体系，提升效率。供应链管理中所有作业性管理的改善都属于这一类。比如采购管理中的建立供应商准入机制、完善来料检验机制；再比如计划管理中的需求评审机制完善、库存计划策略管理等等，都是属于这一类的。

这类项目的特点是改善任务间的关联关系比较复杂，每一个改动都会牵扯到很多方面的协调，常常需要在很多种可以达成目标的执行方法之间做比较和选择。另外，当新的方法推行后，还要建立起稳定的机制保证新方法的长期运行。

这类项目最适合的主导者，应该有非常强的逻辑思维，善于做分析和比较，并且有规范化作业的偏好。是比较善于“守成”的那类人。（优秀的计划人员在协调采购、生产、技术达成生产计划时体现的就是这样的特质。）

3 过去-撤退型：这类改善项目通常是配合前两类项目一起进行的，它主要的任务是停止或减少正在做的一些工作，以便腾出来资源转到更有价值的工作上。这类项目的重点在于减少损失，包括物质上的可见损失和人心士气上的不可见损失。

这类项目要求主导人员善于精确评估得失，确定取舍，并且善于变通和协调。（优秀的人力资源管理者在设计薪资结构、完成绩效评估时体现的就是这样的特质。）

每个企业中，都有不同类型的优秀人才，但这些人才的优秀之处是不同的。平时在各自岗位上以各自的方式作出自己的贡献，只觉得他们很优秀，但是很少去考虑这些贡献主要是藉由何种才能取得的。

在推进改善项目时，不同特性的项目最需要倚重的核心人员才能是完全不同的。所以在挑选核心团队时，务必要考虑清楚这些核心成员的特质和项目需要的匹配程度，才能做出合理的选择。

除了核心团队成员的甄选以外，改善团队的另一个部分就是基层团队了。基层团队的匹配方法与核心团队不同，不是靠选择哪些特征的人参加，而是靠匹配合理的基层团队激励机制。这个匹配过程分为两步。

A 阻力来源评估

从基层了解参与者或被影响者的观点和态度，累积基层的评价，汇总到高层。这个评估能告诉我们对一个具体改善项的“人心向背”，以及助力和阻力的来源。

举个例子，在一个企业中，原来的生产模式下，同规格尽可能地合批，这样换模时间少，产能利用率高。但是这样的问题就是大量工单完成后，需要等待同批发货的其他工单的完成，造成库存高企，物料和产品的流动速度慢。

经过一番严谨的计算和分析后，管理层都认识到，提升齐套交付水平（就是同一交付批次的的产品不早不晚刚好一起做出来）是下一阶段的供应链改善目标。

但是，经过阻力来源评估，发现主要阻力来自生产线作业员，原因有二：

第一、当把齐套交付作为第一优先序来考虑时，工单合批的情况会减少，换模次数会增加，从局部看，单位时间内的产出量会减少，这样产线的奖金就会受影响。

第二、该企业有标准品产线和非标品产线两类产线，其中非标产线既可以做标准品，也可以做非标品。一般情况下，非标产线都很愿意能接点标准品的工单，因为标准品做得快、非标品做得慢。做得快当然奖金就会多一些。但是非标产品经常是齐套交付中拖后腿的那个，而且经过齐套交付的量化分析和评估后，非标产线也的确是瓶颈产能单元，这就意味着为了提升齐套交付水平，非标产线必须优先满足非标产品的需求。这样一来，非标产线的作业员的产出数量就大不如前了。当然他们也会非常地不愿意了。

经过了阻力来源评估，就可以进入下一阶段：激励机制匹配。

B 激励机制匹配

从前述的案例来看，一项对公司整体有好处的改善，从生产作业员这个角度看，却要引起他们的损失。如果不做调整，势必会在项目推进过程中得不到作业员的支持，甚至会想办法阻碍新的做法。

在这个案例中，激励机制和改善目标不匹配的关键点在于：激励机制奖励的是“生产的数量”，而新的方法要优化的目标是“出货的数量”。

另外，产出速度较慢的非标品和产出速度较快的标准品之间的匹配关系也存在不公平。但这种不公平不是由此次改善引起的，只是此次改善的一些管控要求加剧了这种不公平，使其更加显性了。

调整后的激励机制，把计算奖金的时间节点，挪到出货后，而不是完成生产时，有的产品在按期交到成品库后，因客户原因未能及时出货的情况会做相应调整；另外，还对每单位标准品和非标品的工作量做了评估，为非标品增加了系数。

经过这样的调整后，激励机制和改善目标的匹配程度大大提高。生产线的阻力明显地下降了。

大多数的供应链改善，都少不了基层人员的参与。基层人员不仅人数众多，而且基本没可能用“选择”的方式来保证其对项目的支持和匹配，因为基层人员就这些，没得选。所以获得基层参与者支持最有效的方法，是匹配最能支持改善目标的激励机制。

今天我们主要分享的是供应链改善中制定改善计划时，匹配人力资源这个部分的原则。总结起来就是：中高层匹配靠选择合适特质的人，基层匹配靠设计合适的激励机制。

供应链改善项目的人力资源匹配，既是资源匹配中最难的部分，也是必须最早完成的部分，因为整个项目的所有任务拆分和指派，甚至于任务执行路径的设计，都必须围绕着团队来设计。

作者：丁怡，来源： E2biz服务笔记