如果供应商因价低不交货，导致材料不配套，不能形成产品的有效交付，就没办法将物料变成现金，甚至还会造成库存的积压。因此，这种降价对公司的整体损失远远大于一个小小的降价。

大家不要小瞧“赎期”这二个字，很多公司往往忽视这把双刃剑。因大部分公司在供应商交货和开票后还要进行对账，所以在对账的过程中供应商是不清楚要多长时间能收到款的。这种隐性成本，供应商一定会把它加在后续的销售单价中。

华为早期赎期很长，但到了时间点系统就会自动付款给供应商。即使赎期长，供应商也愿意跟这种标杆公司做生意，因为有预期。大家知道，做苹果的利润很薄，但因其量大和应收账款是可预期的，所以供应商愿意付出一定的成本来支撑双方的长期合作。但是，我们往往会把类似这样的降本空间给忽略掉。

早在2000年以前，华为和大部分企业一样，主要是通过频繁砍价和换供应商的方法降低成本的。到2009年时，任总对供应链和采购提出了“深淘滩、低作堰”的策略。于是，他们就从内部开始挖潜，向管理要降本空间。

华为做的第一件事，就是确定物料优选库机制。研发与供应商协同，共同确定未来2-3年要使用的物料规格，并在多产品中广泛使用。同时，对供应商进行分层分级做差异化管理。这样就让鲶鱼供应商成了真正的鲶鱼，而不是假鲶鱼。

2010年，任总又提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念。于是，华为在做厚供应商管理的基础上，不断迭代，思考怎么样去做好战略资源的全球布局。同时，也深度学习业界标杆的苹果，学习构件等定制物料。

在战略采购阶段，更多的是通过技术降本的措施和理念来实现降本目的的。在这一过程中，与国内供应商深度协同，共同把控质量，帮助供应商提升管控能力，为以后持续降本打下坚实的基础。 

华为更多的是聚焦怎样做产业链的深度协同，特别是核心部件管理到二三级。给供应商留下合理的利润，让物料成本更加可视化，成本模型也进一步迭代，为进一步迈向智能采购阶段奠定基础。在这一个过程中，学习苹果怎么样用数据分析和数据模型去测算成本基线。在成本基线的基础上，与供应商建立一种合理的利润分享机制。

作者：陈明，来源：十大CFO每日分享