在聊这个话题之前 ，我们首先必须抛开所谓“采购成本控制技巧” 一说，因为我十分讨“技巧”这个词汇，世上本没有技巧 , 只不过某个领域的工具或流程你搞熟了,达到了一定的熟练度而呈现出一定的效果而已。
而本质上那不是一种巧，所有脱离一定实践熟练度的巧，都取之无用。
讲这些其实在只想表明一点：成本及其控制，是采购人必备的一种意识，并非技巧，而成本意识的形成，往往始于比较，达于分析，止于常识。
以下以工厂为例，聊一下采购成本及其控制。
先看看我们必备的几个常识。
01
常识一
采购成本不是谈议出来的，而是设计出来的
谈议只适于关系构建，项目确立，活动执行; 它只是设计的辅助，你要做的只是基于事实的比较、分析与调整;
凡尊重逻辑与数据者，摆事实复核即可，不必谈议;
凡能谈议者，必弱于数据，偏于事实，而腐败滋生;
所谓谈判议价技巧，江湖骗局而已。
02
常识二
采购成本不是你算出来的，而是你的卖方构建出来的
在你计算之前，你的供给方基于其自身供应业态（Supply)、行业规模(Scale)、服务水准(Service)、战略方向(Strategy)等，已确定了其成本底线，呈现给你的只是一个符合其战略发展的数字而； 我把它姑且称之为 4S;
你算与不算，它都在那里；而你能做的，就是复核4S--四个维度的逻辑与事实而已。
03
常识三
采购成本不只是简单料工费的堆彻
而是其背后价值流的驱动与呈现
我们经常谈价值工程（VE/VC/VA)，是了解采购成本的根本逻辑; 工业界在BOM or CBD+ 料工费的传统思维定势之下，咱们庞大的采购队伍被客户以及自已所服务的公司折腾着、折磨着，快乐而深情地活于乱世已经很多年了;
今天，你将因对价值工程及价值链分析的解析与应用而全面突破。
04
常识四
必须认清采购成本的确是采购部门的主要职责，采购部门必须负起责任，引领采购成本的管控（Take the lead）。
首先请务必清楚采购成本在制造或服务业中，处于产业链前端，更多是一种桥梁作用; 其结果呈现，必是产业链联动的结果，单独一个部门，它无法彻底做好;
然而，现代组织中，每一部门必有其主流的职责与功能，如销售的主职责是卖好产品，但与运营对接时并不是对运营管理不可以提出改善建议，
反而利用客诉倒逼运营及供应系统的改善可以成为其较为重要的职能之一，但不能忘记了其主流职责是什么，否则是本末倒置，搞不好舍本逐末;
在一个体系不完善、市场环境萎靡、销售任务较难达成的环境中，我们往往强调全员参与，全面管理以改善管理与服务水准; 此时尤其要防范本末倒置的管理乱象。
05
常识五
采购成本影响的不只是销售业绩
更是公司的发展战略与竞争力
一个公司的成长，是以产品或服务的输出作为结果呈现的; 而这往往经由两部分业务构成：
老业务与新业务; 老业务支撑今天的运营与惯性增长，新业务则形成明天新的增长点。
采购成本展现出的竞争力在于全面支持老业务的稳定增长，同时强力兼容新业务的导入，从而构成未来战略性竞争力。
而对于行业资源的链式互补与创新共享，其战略意义更是不言而喻。
06
常识六
常讲开源与节流，但SSCM 可持续供应链之下的新型采购职能中，采购所担负的职能将决不只是节流,更是开源的重要窗口。
采购与销售在传统管理思维里，在现金流、物流层面是逆式流向，一个被赋予节流职能，一个被赋予开源职能;
然而新型可持续供应链下的采购，在新业务创新导入及老业务VC应用模式之下，其开源职能则全面开启。
即新的采购模式 （SSCM 下的采购模式）将赋予采购以销售职能，展现其开源重要的面相。
由此，我们可以定义采购能力的三重境界：
三流采购
盯BOM，精打细算，锱铢必争; 追单件成本之赢亏;
二流采购
盯TCO, 综合比较，全面分析; 求系列综合成本之竞争力;
一流采购
盯Trends,中长布局，趋势平衡; 看的是总体业务发展战略;
运用常识去达成任务，也是TST领导力课程之任用常识去领导的重要组成部分;
TST 开发的SSCM 课程，将以极具创新性、颠覆性的思维方式， 开启行业风暴，引领业界潮流。
来源：Barometers
