我们很多采购在转型为BP的过程中，遇到Stakeholder，特别遇到级别很高的领导，一时间手足无措，除了汇报一些项目进展，就不知道接下去怎么谈，谈什么？怎么把这些级别高的领导的业务需求通过这次好不容易要来的会面谈清楚呢？给大家介绍一个工具，叫Stakeholder Compass。

我们对stakeholder的分析和mapping工具有很多，总的来说是分析stakeholder的重要性，与你之间大概的关系状态，但很少有上升到销售开发业务做到的程度和角度。销售尤其是新业务开发人员在每次拜访前把这位潜在客户的前世今生是都研究清楚的，我们对待关键的内部客户，级别很高的业务领导，我们的采购BP准备的充分吗？

有个工具叫Stakeholder罗盘，这个罗盘里stakholder作为一个业务整体都分析的很到位。例如你的stakeholder是一位厂长，这个罗盘基本上可以把厂长一般会关心的问题都分析到位。虽然没有具体到个体差异，但是你可以想象对厂长这一stakeholder群体的关切有了宏观的把握，谈起话来就不会走偏。再比如，采购面对一个业务领导，他关心这么几个维度无非是以下几个。

1）竞争市场，以及他在他的目标客户心里的价值定位。他打算如何为他的客户提供价值？

2）效率提升 - 他怎么增加团队效率 ，降低成本，降低到什么程度？他衡量团队成功的指标有哪些？

3）组织和人员 - 你这个业务领导的组织架构，运营模式是什么？他最希望发展和提高团队的什么能力？他用什么系统来衡量持续进步？

4）财务和风险 - 你的这位关键内部伙伴他衡量业务的财务指标都有哪些？哪些风险是他想去避免和降低的？他的成本结构是什么样的？他在考虑和正在进行哪些投资？

这个4个维度很有意思。虽然我们都知道要分析对方需求，这个工具理给出的一些非常实操性的问题能够帮助你在和stakeholder会晤的时候不卑不亢，追随自己的好奇问出powerful的问题，避免紧张尬聊。而且问题也都基本围绕在L2，（见我上一篇关于聆听在BP中的重要性文章）即完全关注对方需求（二级聆听）。对方的关切到底是什么，他已经为这个重点关切做了哪些努力，什么是我们可以提供的帮助，以及我们曾经有什么成功经验能够给stakeholder信心我们可以提供帮助，最后在这个对方的重点业务关切上还有什么人需要我们一起去影响？

我大家说一个我在PBP 的 workshop上的亲身经历：

我在角色扮演环节，面对一位墨西哥人扮演的负责全球临床实验运营的高级副总裁，总之就是级别很高的那种。第一次见面，还没有开始寒暄，他立马进入角色，气场很大，严肃在催我们采购项目执行的速度，目前有很多项目滞后。压力很大，是不是场景有点熟悉？

我扮演的是一位的采购BP，专门对口公司的临床试验团队。我代表的采购团队的任务是既要解决短期业务痛点，也要找出后面的业务关切，并和他建立联盟，长期合作。

我们这个采购小组事先分析了他的业务需求，并对所有可能的对话进行了预案，我们打算先寒暄一下以后，提一个双方都熟悉的人，带入到他的业务目标和关切，再聊一聊目前再进展的项目。我们也对采购项目的滞后准备了一些项目进展汇报。

而这位SVP并没有按照我们的预案进行，一直再给我们的项目进度施加压力，并非常清楚有点责怪采购不给力的意思。这时候我按照预案里的准备，压住自己紧张的小心脏，找到SVP谈话的间隙，及时问了一个不卑不亢的问题：“ 我注意到您特别强调速度，速度对于临床试验的重要性在哪里？（这是个白痴问题，但是要敢问）。对方说：”这还用说，新产品上市，竞争先机，blabala

下一个问题：您觉得为了提高临床试验的完成速度，有哪些重要的因素？

这个时候他不得不回答我: “ 数据质量，流程，供应商，关键资源，政府审批等等。我最担心的就是供应商不给力了。” ~ 小样儿，又给我加压。

按照培训的内容，我跟了一个问题，这个更有力量：“为了提高速度，您和您的团队已经在做了什么？”（我们作为采购业务合作伙伴，并不是yes虫，也不需要马上把速度慢的责任都背到自己头上，我们需要不卑不亢的把谈话拉到平等的水平上。）

SVP说，：“哦，我们发现每次速度慢下来都是因为CRO（临床试验的供应商）的数据录入不准确，造成了更多的审核和返工。” 从综合的延迟分析看，除了供应商的数据质量问题，我们也注意到一些关键岗位的资源配置不到为，造成了一些review的延迟。”

你看这里的关键其实并不是速度，而是数据质量。二短期的催促也许能解决一些问题，但长期似乎有个KPI预警和供应商选择策略的问题。

后面我们采购团队提出了如下建议：

短期，我们今天就打电话敦促这些延迟的供应商拿出切实可行的方案，在一周内给到明确的时间表。（这个时间表是针对短期关切的）多说一句：再采购BP的实践中，一定要把短期的痛点暂时解决，稳住，内部关键客户才有耐心和你谈长期的问题。

中长期，我们提出在其他国家和其他的一些服务品类已经开展了细化和发展KPI的计划，目前进展不错，能够及时找到服务质量和速度的卡点。目前临床试验外包服务的KPI优化还没开始，您的团队是不是要参与一起设计更加符合业务需求的细化KPI指标？

SVP很同意，我又追问，那我们应该和谁联系呢？（因为大老板比较忙，一般会有一个下属负责具体的项目）

我有说，这也反映了一些我们供应商选择策略的问题。我们在供应商选择上面可能过于关注价格，是不是也可以多维度的考察其员工培训，绩效考核以及技术工具？SVP连连点头。

后来SVP的给我们团队的反馈是这样的：“当Russell 问我，我正在为我的priority（提高速度）做了哪些行动是，他感受到了很多的power” ，他觉得在那个瞬间他需要很专业很认真的回答我（是不是有点像老板问下属时候的coaching questions，其实下属也可以coach老板的？）发现没有，把你和senior stakeholder位置拉平也很简单，问一些powerful coaching question就可以了，这里鼓励大家学习教练技术，就能带着好奇问出很多powerful questions。

另外：我发现经验丰富的业务发展人员具备一个优秀的心理素质，就是内心没有很多的羞耻感（Shameless）。有了Shame，我是乙方，你比我大，我要讨好你。真正优秀的销售和业务开发人员和客户之间的关系是对等的，是一个互助合作的关系。关键是你心里的intention，你是卑贱的求客户给你一点生意还是你坚信自己和代表的服务和产品会对客户有独特的价值（Unique Value Proposition)，于是你自信满满，不卑不亢？对于采购BP而言，你坚信你和你所代表的供应商能够给客户带来独特的价值吗？

回到这个工具的使用上，如果初次见面，没有在进行的项目，你就围绕着这个需求罗盘给着自己的好奇慢慢聊。如果是已经合作和一些时间了，但是第一次接触内部客户的高层，一定把一些短期痛点问题解决清楚，提一些短期方案。同时非常重要，以短期痛点为契机，邀请对方投入资源共同解决一些长期卡点。采购和供应商是服务提供方，但是很多问题的解决需要和客户建立同盟，才能真正解决问题。对方业务领导愿意和你建立同盟的前提理解是你深刻对方的重大业务关切，并因此提出相应的提议。

作者：Russell，来源：Russell谈采购转型