1 引言
先回答一个问题，
在你身边的人里，你觉得谁最有说服力？
这个问题其实还可以这样问，
在你身边的人里，谁给你的感觉是“听他/她的话应该没错”？
我也曾仔细问过自己这个问题，想了很久后发现，有两个人给我这种感觉；
一个是好友“牛大头”，另一个我孩子的干爹“小柯”。
当他们向我表述某个立场或观点，我会特别尊重他们的想法；
当我有些事情拿不定主意，我会特别重视他们的意见。
这是为什么呢？
如果让我来描述一下这两人的共性，我觉得他们有两个显著的特征：
一，专业性，他们在某些领域的能力相对于我而言显得更强。
比如，小柯曾带我入行，牛大头曾指引我独立思考。
二，人际关系，他们和我的关系非常好，他们待人接物的情绪控制力极强，他们为人正直坦诚。
比如，我从未见过小柯和牛大头有过任何情绪失控。
总之，这两个人让我觉得很“可信”，才让我觉得非常有“说服力”。
亲爱的读者，不知道你觉得身边那个“有说服力”的人，是否也有类似特征呢？
我们依然在“不从心的说服力”这个系列推文中，它的思维方式来自哈佛商学院的“三维谈判系统”。
想做一个有“说服力”的人，有一个大前提，那就是“建立可信度”。
而“建立可信度”的两个切入点，就是“专业性”和“人际关系”。
这个系列会继续向你介绍其它三个和提高“说服力”有关的方法和技巧，但这些都必须建立在你的“可信度”之上；
否则，“说服力”无从谈起。
无论你想说服同事们接受你的方案，
还是你想说服客户接受你的产品，
在他们心里浮现的第一个疑问总会是，
眼前这个人可信吗？
要知道，“被人说服”是一件有风险的事情，它意味着我们把利益“押”在试图说服我们的这个人身上。
然而，现实中很多人在尝试“说服”的时候，一上来就忽略了“可信”这个最基础的前提。
具体而言，他们忽略了自己的“专业性”和“人际关系”。
在商业环境中，“专业性”往往表现为，这个人对所在领域掌握的知识和经验更为丰富。
简单来说，如果你眼前的人，说不清楚他介绍的方案，或并不彻底了解他自己的产品，他在你眼中的“专业性”就会很低；
显然，你不可能觉得他有“说服力”。
而“人际关系”则表现在，这个人让你信得过，你愿意向他倾诉心声，你相信他不会自私自利，甚至欺骗你。
简单来说，如果你眼前的人，一贯的表现是待人不公，相处时需要额外小心提防，他在你眼中的“人际关系”就会很差；
显然，你也不可能觉得他有任何“说服力”。
这个逻辑给我们一个启示，
如果我们有意想提高自己的说服力，就要提高自己在对方面前的“专业性”和“人际关系”。
当我们想要说服一个人，请诚实地用下面这些有用的问题来审视自己，
在对方眼里，我对这个方案和产品的了解程度有多深？
在对方眼里，我在这个领域是否有经验或成功案例？
在对方眼里，我是否能帮到他们？是否值得信赖？
在对方眼里，我是否和他们在脑中、在心里产生了共鸣？认为我们懂他们？
在认真回答这些问题之后，你还要找一个你信得过的朋友或同事来测试你的答案。
只有这样，你才能比较准确的获悉你在对方眼中的“可信度”，然后对症下药。
如果你觉得在“专业性”上有弱点，可以参考下面的做法。
一，你可以想办法通过正式或非正式的培训来提高自己的知识，当然也可以去和懂产品、懂方案的人深度沟通。
二，你也可以通过邀请行业内咨询师，或受到广泛认同的外部专家，来协助你提高“专业性”。最简单的做法莫过于在公司内部，找更有经验的同事和你一起参与到“说服”的交流中来。
三，你还可以借用权威信息来提高“专业性”，比如行业期刊、交易数据、出版书籍、独立调研报告、论文等等。
四，有时候，你还可以用最小的代价，做出一个“试点方案”，或“演示样本”，来增强自己的“专业性”。
如果你觉得自己的问题出在“人际关系”上，可以参考下面的做法。
一，你应该努力去和那些你打算说服的人，做一对一的当面接触，但绝不要过早表露立场，而是尽可能收集不同的观点和信息，了解对方的情况。
二，如果你身边有同事或朋友，碰巧和对方的关系比你更好，你应该毫不犹豫地请他们帮忙，帮助你提高“人际关系”。
让我们来看一个例子。
汤姆-史密斯，刚刚入职加拿大一家大型零售银行，任职首席运营官（COO）。
虽然汤姆来了没多久，但却很想说服管理层，这家银行的状况并不乐观。
因为汤姆发现银行目前的开销十分惊人，他认为如今是银行业竞争日益加剧的时代，这种高额成本随时会让银行陷入危机。
可是，管理层的大多数同事都不以为然，因为这家银行过去几十年里业绩很好，没人觉得银行业会有什么挑战摆在眼前。
所以，新官上任的汤姆，得不到任何人的支持。
“初来乍到”还不是汤姆唯一的困难，因为汤姆之前的从业领域是企业金融服务，大家都觉得他对零售银行一无所知。
因此，简单来说，新来的汤姆既没有“人际关系”基础，也没人觉得他够“专业”，总之，他没有“可信度”，更谈不上“说服力”。
但汤姆知道该如何提升自己的“可信度”。
首先，他请了一家业内顶级的咨询公司，提供了具体的数据来证明，这家银行在成本上毫无优势。
咨询公司的专家和汤姆一起，给银行管理层做了好几轮的介绍，详细分析了银行最大的竞争对手是如何大刀阔斧降低运营成本的；
这个介绍非常明确的让管理层明白一个事实：如果不降低成本，银行将很快毫无竞争力。
这些介绍还被打印成册，大量的在管理层内部流转。
汤姆的“专业性”得到了大大的提升。
再来看汤姆如何解决“人际关系”问题，他知道自己的想法若要落实，一定要从基层实施入手，也就是分支行的行长们。
汤姆认为，分支行是业务的最前沿，分支行行长的零售业务能力最接地气；
如果能够得到分支行行长的广泛认同，自己的想法会更有说服力。
在接下来的三个月里，汤姆不辞辛苦地穿梭于安大略省的135家分支行，花了大量时间和分支行的行长们紧密接触，深入交谈，了解他们的真实想法和银行的现状；
这既包括竞争对手、以及银行客户需求变化的一手资料，也包括了行长们各抒己见给出的关于削减成本的各种想法。
三个月后，汤姆的视野更广阔了，他比任何管理层的老板们都要清楚这家银行到底面临着什么；
更重要的是，汤姆和分支行之间构建起了大量的“人际关系”。
汤姆开始在行内推行“试点方案”，比如，他发现贷款业务情况很差，于是设计了一个前90天免还贷的活动计划来刺激客户贷款需求；
这个计划的效果十分显著，汤姆在行内的形象一下变得“专业”起来。
不久，汤姆顺利地说服了董事会，通过了自己“降低运营成本”的提议。
提高“说服力”的基础，来自可信度。
而可信度，需要提高你的“专业性”和“人际关系”。
“我总想说服别人，但力不从心！”
作者：桔梗，来源：谈判思维
