对采购和供应商的绩效的考核与评估，常常存在着很多问题和限制。不管什么样的公司，在实际操作中都会存在着一些问题。
在考核中，最常见的问题就是公司在考核系统中的数据太多了。更严重的问题是，管理层关注的数据可能都是错的。所选择的这些数据可能是因为历史原因，或者凭感觉认为有关联，而实际上却并不是。管理层遵循的这些考核指标，有时候可能又会与其他职能部门的考核有冲突，比如说，生产部门要考核设备使用率，而设备使用率跟订单数量多少有关联，常常会发生生产部门把当月的生产任务完成了，为了更好看的设备利用率，提前执行生产下个月的计划，或者销售的计划变动，生产计划也会调整，可能有些物料到货计划就会提前，而供应商来不及调整计划，就有可能造成物料短缺，一旦某种物料缺货，就会影响了采购的绩效考核。总体上来说，数据太多的话，没有人能够顾的过来，我们应当只挑选其中最关键的数据。 考核都是短期的
很多企业，尤其是中小型企业，都只关注短期的指标与考核。典型的是，他们收集了一些财务数据和运营数据。在采购方面，这些都只是供应商活动的短期焦点，而没有关注长期的或者战略的考虑。往往在企业业务繁忙的时候，大家都全身心投入生产，采购忙着跟供应商催货、处理各种紧急需求，大家也顾不上绩效管理，而等业务不忙了，又想起来做绩效管理。
缺少细节
很多时候，我们汇报的数据都是简化了很多的，这就没有意义了。我们对供应商月度的质量问题报告可能缺少一些细节问题。领导可能更想知道这个供应商的具体问题到底是什么，质量问题对公司造成的损失有多少，和这个供应商长期以来的质量表现。(1) 发生的质量问题的类型（错误的产品、破损、数量缺少）(6) 有了这些详细的信息，才可以采取一些行动，来从根源商解决这些质量问题。 考核的方向有问题
可惜的是，很多考核绩效的的东西不是我们想要的，比如，有些公司对采购部门的考核甚至包括采购下了多少订单，跟多少供应商合作，来判断工作量是否大，这样一来，如果指标达不到，下次采购就会把订单拆分成几个小订单，然后分别下给不同的供应商。所以说，要正确衡量这些通过脑力劳动完成的工作，实际上是很难的。而公司总是想把所有工作都能够进行量化，千方百计想找到一些方法和指标，但有时候却搞错了方向。
评价标准模糊
有些公司没有供应商绩效评价体系，或者虽然有评价体系，却没有成本、质量、交期、技术等核心指标，评价结果没有突出重点、不具备科学性；绝大部分指标没有详细的评价标准，导致工作人员仍然以主观判断，和产品价格等指标对供应商进行评价。
如果评价过于细致，容易引入细节问题，重枝叶轻主干，评价过粗则达不到评价的效果;由于每个人对指标的理解、重视程度不一样，得出的评价结果也就不同，不具备客观性；还有对所有的供应商实行统一的评价标准，但是不同部门的工作人员侧重的评价指标不同，例如对技术服务商看重他们的技术，对物资供应商更看重产品质量等，所以统一的评价标准产生的评价结果不能满足用户，也不能反映供应商的真实情况。
缺乏供应商综合评价
综合评价方法，指使用比较系统的、规范的方法对多个指标、多个单位同时进行评价的方法。但是要实现综合评价，面临诸多困难，关键是设置合理的指标、权重系数，选择适合企业的综合评价方法。因为综合评价方法一般采用加权平均计算得分，指标的权重直接影响评价结果，改变供应商的优劣等级,显然合理、正确地确定权重系数非常重要。供应商数量众多、良莠不齐，大型企业可能需要分成几十个产品种类，然后对同种类型的供应商进行评价定级工作量大。综合评价的过程中，还要做好协调工作，需要多部门的员工积极参与其中，做出客观、准确的评价。综合评价的过程较长，是从供应商履约开始，到履约结束的全过程，要使工作人员负责地进行跟踪、评价，以及根据实际情况对评价结果做出合理的调整。可见工作量大，涉及面宽，工作人员投入时间长，使得综合评价难以落到实处，流于形式。 评价结果未能有效利用
在管理中没有形成对供应商的激励和处置机制，供应商的工作表现无论好坏，每年依旧拿相同数量的订单，使得绩效好的供应商工作积极性降低，绩效差的供应商没有得到必要的警示及惩罚。我给一些汽车主机厂做过培训，我了解到有些主机厂的供应商绩效管理呈现一个只注重负激励而忽略了正激励的局面。例如，当汽车零部件供应商在优于绩效指标时，主机厂没有提供给供应商应有的奖励，说得直白一点，就是绩效激励做得还不够，没有真正的通过绩效考核的激励手段去刺激汽车供应商做出更具内在的本质改变和提升。如果缺乏制度的保障，管理层对评价结果没有足够重视， 那么绩效评价也只是个形式而已，工作人员对评价结果可能只是存档，并没有把评价结果反馈给供应商，对绩效好的供应商，没有正向的激励措施，而对于绩效不好的供应商，也没有要求供应商做出改善。这样一来，有时候，对有严重不良行为的供应商，是不是可以执行取消合格供应商的资格等处理决定，往往还是要领导来决定，没有明确的规章制度可循，所以评价结果很难得到适当的执行。还有一个问题，在传统的管理方式中，供应商绩效评价的结果以及相关的文档资料只会保存在一个公司，信息并不是在集团内不同的分公司之间共享的，导致其他公司在选择供应商时，并不知道供应商的绩效水平，很可能误选绩效差的供应商。来源：《供应商全生命周期管理》
