我们工作中遵循着各种流程，但我们有没有思考过下面这些问题：

……这些流程全都合理吗？

……这些流程会给我们的工作带来便利吗？

……这些流程对终端客户有增值吗？

……这些流程还有没有优化的空间？

……这些流程如何优化？

带着这些问题，我们来重新认识流程。

流程三要素：输入、过程、输出。

流程三条件：跨部门、可重复、不遗漏

流程三目标：制度流程化、流程表格化、表格信息化

企业中的流程，最终要实现的目标是：纵向管控、横向协同。

关于如何判断一个流程是否合理、高效，我们提供了六大灵魂拷问。

首先要对流程的目标进行澄清，同时对需求部门的真实要求，甚至要求背后的要求进行确认。我们到底需要解决什么问题？制定流程是不是解决这个问题最有效的手段？

要确认流程提出的背景，以及背景条件有没有发生改变。因为不同条件下提出的流程，要达成的目的和控制的因素都是不一样的。例如备库要求，正常情况下和双十一前夕，肯定有所区别。

一般来说，我们提出一个流程，所要实现的目的无非就是多、快、好、省或者合规，但这些往往不能兼得，必须有所取舍。如果采购想要高质量的产品，那么在成本上可能就要做出让步。明确了流程的核心目标，才能有的放矢。

一个流程的设计思路与流程的核心是否匹配，基本决定了这个流程的有效性。例如公司需要研发一款产品，目标是迅速投放占领市场，那么在制订这个产品研发流程时，交付速度就比成本重要的多，制订流程的重心也要放在与保证快速交付相关的环节上。

这里需要思考，怎样才能做到成本最低，所有动作是否都能产生增值，是否都有必要。例如合理的外包，往往比自己经营更具有市场竞争力。让专业的人做专业的事，是流程高效的关键。

这里需要公司的流程管理机制能够识别出需求的变化，并迅速加以调整。例如绩效不佳，到底是执行力的问题，还是流程本身的问题？接下来究竟是选择加强执行力，还是优化流程？当公司的流程具备了动态管控能力，就可以不断适应需求变化并随之调整。

这是一个常规的跨部门流程图，那么我们如何来分析这个流程？

一般来说，我们首先会关注流程图中的菱形节点，也就是需要判断、审批、决策的节点，往往这也是风险的高发环节。菱形节点越多，流程的风险就越大。

反之，如果一个流程很少甚至没有菱形节点，风险同样需要警惕，因为这个可能代表公司对于流程的风险没有管控，或者没有识别出可能存在的风险。

在这里，给大家提供一个流程分析框架，可以从以下这些方面对流程进行分析。

想要判断一个流程审批环节是否必要，可以通过两个小技巧进行判断：

第一，统计过去一年或一段时间内这个节点的审批总数，以及审批通过和拒绝的数量。

如果全部通过，那么基本可以认为这个节点不具有审批必要性。

如果只有个别拒绝，那么可以评估这几次审批如果通过可能造成的后果，以及是否可以通过其它手段规避产生的风险。如果后果可控，那么同样可以认为这个节点不具有审批必要性。

第二，分析这个节点的审批要素，以及是否可以进行书面化和标准化。如果能否做到，就可以通过上游自检或者系统自检，再加上人工抽查的方式进行管理。

总之，如果上下游的审批要素基本相同，那么可以考虑取消下游审批。

企业中出现的问题，绝大部分都是经过流程审批的，但是这些问题仍然出现，很可能就是由于审批要素考虑不够全面导致的。

例如，在审批价格的时候，是否考虑过质量风险？在审批降低库存的时候，是否考虑过交付风险？……等等。

审批者在审批流程时，应该站在更高的位置和角度来进行判断，而不仅仅是站在下属的角度检查作业。

一个流程在某个节点审批被拒绝后，究竟是回到上一节点，还是回到起点？不同的拒绝原因，是否有不同的回路选择？这些都是需要我们认真思考的。

回路长度，直接决定了公司在流程中付出的时间和成本。

流程中的每一个箭头，都代表一次交接，而每一次交接，都可能存在等待和延迟，存在沟通的曲解以及部门或个人之间的推诿扯皮。

对于必须要发生的交接，公司一定要做到上下游的充分沟通和协同。上游要充分挖掘和理解下游的需求，下游也要理解上游的资源存在局限性。

一般我们会把流程的需求分成三个层次：想要、需要和能要。

区分想要和需要，就看需求方是否愿意为此付出更多的成本或等待时间。如果愿意，就是需要；如果不愿意，那就只是想要。

关于能要，主要考虑资源的可获得性和局限性。符合实际要求，就是能要。

需求部门必须平衡好这三个“要”的关系，而不是一味的只提要求，这样才能做到高效交接。

主要从客户的角度来看。

比方说，供应商在做报价单时，把返工和报废的成本也列在报价明细当中，采购管理者一般来说不会批准。那么这些作业环节就是不增值的。

主要从公司高层领导的要求或者法律法规的需要进行考虑。

很多流程尽管对于客户来说，并没有提供增值服务，但依然是必要的。例如必要的检验、过程记录、报告等。

可以通过同业或者异业的对标，对比自身与其它优秀公司的差距，来判断公司的流程是否已经做到目前最佳。

这个问题的关键点，在于同一信息是否存在多处保管的现象。

如果存在这种现象，不仅公司要耗费额外的人力和物力，还给未来的文件升级带来很大的困难，甚至出现同一信息在不同的地方版本不同，造成不必要的误解和冲突。

通过以上方法对公司流程进行梳理，必然会发现很多问题。

面对公司纷繁众多的流程，我们很难有足够的资源和时间对所有的流程进行优化，所以必须对流程的优先程度进行排序。

我们可以把流程按照重要性和当前的业绩水平高低进行统计，分成四个象限：过度、无所谓、正常和需改善。

这类流程很可能会造成资源浪费，需要改善。

例如公司需要采购一批办公胶带，但是在选择供应商时，流程要求按照ISO9000的标准进行审核，甚至要求对供应商的规模、研发能力、客户等要素进行评估。

按照这样的要求选择出来的供应商可能会有很好的绩效表现，但同时采购成本也可能会有相应的上升，同时供应商的合作意愿也会有限。

这类流程对公司影响不大，可以暂放。

例如辅料的库存管理。即使库存水平偏高，但资金占比很低，对公司影响较小，在资源有限的情况下，可以暂时不做改善。

这类流程属于正常水平流程，无需优化。

这类流程已经对公司管理产生了较大的负面影响，需要优先重点改善。

在对流程进行优化时，需要从利益相关方、需求与期望、作业步骤、绩效监控、风险控制和资源投入等方面综合考虑。

也叫干系人，通常包括流程参与者、审批者以及受流程改变影响的人。

流程参与者又可以分为职务需求和个人需求。职务需求通常追求流程的结果，而个人需求更关注流程对自身的影响。如何达到两种需求的平衡，又能同时满足两者的要求，是在流程优化过程中需要重点考虑的问题。

审批者也是决策者，我们需要考虑影响审批者做出决策的关键因素，可能是事，也可能是人。

受流程影响的人，可能与流程并没有直接关系，但流程的改变又会对他们产生影响。这些人的感受同样不能忽略，比方说原流程的设计者。优化和改善往往意味着一定程度的否定，如果能够让他们接受并参与进来，优化工作的开展将会更加顺畅。

一般我们把需求分为基本需求、意愿需求和魅力需求。

基本需求：必须被满足的需求，例如手机的基本需求就是打电话；

意愿需求：通常描述为越……越满意，例如手机的待机时间、内存大小、运行速度等；

魅力需求：超出客户预期的增值部分，例如手机增加对讲机功能等。

主要看流程的顺序是否增值、经济。

设置合适的监控指标，确认组织更加关注输入、过程还是输出结果。

主要分析风险可能造成的影响、发生的频率以及是否制订有效的防控措施等。

要区分长期投入和短期投入。例如信息化系统或者OA系统，短期看投入较大，但从长期看又投入较小，必须结合自身关注的维度加以考量。

来源：若水善言 ，作者：池海涛