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三个阶段
今天听到一个供应链的朋友说，她们公司今年年底，不再与供应商进行年度议价，公司也没有给硬性的降本比例。在弱化年度议价的同时，增加了与供应商的协同改善项计划，要求每个供应商至少一项，最多三项。这些改善项可以和降本有关，也可以无关。而且，这个讨论，以后会做成年度会议，每年总结和评比上一年的改善项，优胜者会得到奖励。总结评比完成后，再制定新一年的计划。
我不太清楚是什么让这个企业做出这样的决定，但无论是什么原因，这都是一个令人惊喜的消息。这样的做法现在肯定不多，但它终于出现了。
在企业与供应商合作的过程中，有三种基本方式，也可以说是三个阶段。
尽力压价 得到报价后，无论价格几何，先告诉供应商，“你价格太高。”先议上一轮再说，价格能压多低是多低。在这个阶段，通常其他环节的配套做法时，以最低价成交，再在付款的时候尽量拖长付款周期。供应商如果不同意，就换供应商。
长期合作 这个阶段，虽然也还是会有很大力度的议价，但是只要签订了合同，一切都按合同执行。采购方与供应商之间，逐渐形成相对稳定的合作关系，也开始尝试其他方面的协同。
经营关系 这个阶段的最主要的特征，就是采购方管理供应商的重点，是如何利用供应商自身的竞争优势，来为采购方创造竞争优势。这个阶段的主要工作内容，是合作关系的经营。
在“经营关系”阶段，双方合作的价值才会被最大化。但是进入这个阶段会比较难，主要因为“经营关系”带来的好处，不是显性的，还要长期坚持才能见效，不容易被各级管理者所理解。这种长期价值远没有立刻少付些钱买材料来得更实在、更有吸引力。另外，这种合作方式，不容易找到合适的方式去评估采购人员是否真的在“经营关系”、开发供应商的价值，而不只是不再议价了而已。
但是，“经营关系”一定会是将来供需双方合作的发展趋势。总有些有长远目光的企业会去试（比如文中开头那一家），这些企业，就会积累更多的竞争优势。让企业更具竞争优势的做法，最终会被时间选择成为留下来的做法。
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未来的降本
企业之间的竞争，总是从容易形成竞争优势的地方开始，等到这些低垂的果实被摘光了，才开始去争取挂得更高的果实。
企业间最早的竞争，都是从市场和销售开始的，比营销、比渠道、比推销能力，等大家这些方面的能力越来越接近时，就开始进入比起市场和销售更隐性的研发和技术方面，开始比产品、比服务，当产品和服务的差异也越来越不明显，只有非常小的边边角角可以显出差异，即进入所谓“产品内卷”的阶段时，竞争就开始推向更为隐性的供应链，大家开始比供需匹配方式的优越性、比资源的应用效能。
企业和企业之间的竞争总是从显性优势竞争向隐性优势竞争这个方向发展的，供应链的竞争也同样是这个规律——先争最容易看见的、最快见效的。然后再争不容易看见的、见效慢一点的。这一层争完了，再深入一层，越争越往隐性的层次上去，越往靠更多的角色配合起来才能获得的竞争优势上去。
就以“降低供应成本”来说，企业最开始会去做的事，就是砍价，拼了命地砍，这是最表面上的一层“降本”。然后，有些企业会把资源移出一些，投入到长期、稳定的合作关系维护上，不再三天两头换供应商，用协作效率的提升来降本。再然后，就会仔细研究和利用供应商的竞争优势，以“借力打力”的方式，形成自己的竞争优势。严格地说，此时的竞争，已经不是单纯的降本了，而是连降本带增效了。文章开头的企业的做法，就是在朝这个方向迈进。（希望她们能坚持到看到成果那一天）
那么，企业需要做些什么准备，才能适应在不远的将来必将发生的隐性层面上的竞争呢？
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知己知彼
要想适应将来的更深层次的供应链竞争力的比拼，我们现在就可以做的准备至少有两个方面。
1、了解供应商的竞争优势
这件事其实不太难，即使是同一个品类的供应商，也是各有特点的。只要仔细地研究一下每个供应商提供的产品和服务的差异，就可以得出个大概的结论。但是大多数公司（准确地说是采购部）完全没有去做。
很多企业会接到自己的客户发来的询价单，要求就自己根本没有的产品或服务提供报价，就是采购方不了解供应商的实证，连业务范围都不了解，就更不用说竞争优势了。
2、了解自己公司的经营策略
企业中的采购部，通常更关心“买”，而不太关心“卖”（即市场和销售）。但是要想“买”得好，必须知道买来以后打算怎么卖。当我们对公司的经营策略有所了解时，我们就更知道该获取些什么供应资源来支撑这些经营策略。（比如公司主打的产品卖点是“供货快”，那么采购去开发供应商时，就必须把“交付周期”放到更重要的位置。）
这两个方面，总结起来，一个是需求（公司经营策略需要的竞争优势），一个是供应（供应链能提供的竞争优势）。
高水平的供应链要通过与供应商合作来得到的，不是单纯的低价的或者高品质的物料，而是符合经营策略需要的综合竞争优势。
希望我们每一个供应链从业者，都愿意为将来做好准备，为企业参与更隐性、更深层次的竞争提供足够的能力准备，在未来的竞争中，立于不败之地。
作者：丁怡，来源：E2biz服务笔记
