很多情况下，特别是在大公司，有些举措，比如集中采购，显而易见能够节省成本，但就是做不起来。这里的关键不是难不难做，而是愿不愿意做的问题，就如这个逆向竞标的案例。

读商学院时，我参与一个逆向竞标的研究课题。逆向竞标就是针对标的，让多个供应商通过因特网实时竞标，每个供应商实时知道自己报价的排名，通过制造极度的竞争把价格降下来。美国伊顿公司是其中一个案例。该公司是生产型企业，总部在俄亥俄州的克里夫兰（这个城市是美国的传统制造业重镇，现在似乎更以詹姆斯所在的骑士队出名）。

当时伊顿的采购分两层：总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求，意味着权力的重新分配（由分厂向总部转移）。逆向竞标的阻力来自内部，听上去有点怪，想想也就不足为奇了。分厂采购不愿执行逆向竞标，有几方面的原因。

其一，像伊顿这样的大公司，长期分散采购，只要整合采购额，总会拿到更好的价格。采用极端压价的逆向竞标，就更不用说了。作为采购经理，如果你的产品一经逆向竞标，价格下来20%、30%，你怎么想？这部分意味着否定你以前的工作：如果你干得很称职的话，水分能有这么多？同事会怎么看待你？上司呢？上司理解则罢，不理解，你恐怕得卷着铺盖另谋高就了。

伊顿公司的对策也很简单：重视逆向竞标的采购量，淡化成本节支。例如就指标而言，他们的目标不是每年节省百分之多少的钱，而是让百分之多少的采购额通过逆向竞标。

其二，逆向竞标盯着钱，没错。但是，供应商，尤其是老供应商的价值，没法单从价格体现。举个例子。公司的采购人员走马灯似地换，很多知识、经验没法积累下来，结果那些老供应商就如老家臣，培训一代又一代的新主人，确保东家的生产线不断料、质量也稳定。这些好处公司总部体会不到，基层人员能，因为他们整天跟供应商打交道。其实价格就如股价，它是很多因素的综合，你可以理解，但没法严格地分解、归因到具体因素。市场透明，公平竞争下的价格，其实都有一定的合理性。那些老供应商能够成为几十年的老臣，自然有其优秀之处。现在公司总部来了些年轻人，恐怕一辈子都没摸过几个零件，却要拿你的零件供应商开刀，说是有一种叫逆向竞标的魔法，能动辄降价百分之几十，你放心吗？

其三是权力转移。凡是集中采购，都得面对权力的重新分配。供应商归分厂管，分厂说了算，供应商对分厂的指令也是言听计从。现在归总部了，总部最关心的往往是价格，供应商的精力就集中在价格上，对分厂的服务要求也就没那么重视了。这是实实在在的问题。分厂不愿放弃权利，自然就不配合，很多集中采购项目就这样不了了之。这也是为什么集中采购一定要得到高层支持。就如伊顿公司，截至当年我们做这项研究时，公司试图推行标准化，整合供应商，都几年了，没什么结果。于是成立公司层面的管理组织，加大推行力度。十多年过去了，没机会跟进，不知效果如何。

说了这些，并不是反对逆向竞标。用得好，逆向竞标可以节支，并大幅缩短谈判时间。制药巨头葛兰素史克做过对比，传统的谈判手段可节支7%以上（从-25%到32%，基于150个谈判案例）；逆向竞标可节支18%以上（从-18%到70%，基于172个案例）。谈判时间也缩短50%。逆向竞标还可促使采购方明确规范、要求。但是，任何工具都有其适用范围。不能因为你手头的工具是把锤子，就把所有的东西都当钉子。过犹不及。对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。

顺便讲个本土企业的例子。有个制造企业，为了应对成本压力，就导入逆向竞标，把那些定制件也拿出来竞标。竞标的目的呢，当然不是更换现有的供应商，而是给他们更多的压力，拿到更多的降价。现有供应商呢，设备已经买了，员工已经雇了，原材料库存也建好了，失去生意的压力很大，在加上逆向竞标导入的极端竞争，就不得不大幅降价。这个制造商尝到了甜头，就频繁导入逆向竞标。结果两轮过后，供应商没钱可赚，光脚的不怕穿鞋的，就破罐子破摔，生意爱给谁就给谁吧。你知道，价格只能下不能上。已经压到这么低，要找个合适的供应商很难，反倒成了采购的麻烦，这生意就成了烫手山芋。

从根子上看，逆向竞标的背后是双重的不信任：采购方不信任供应商的价格已经最好，管理层不信任执行层已经得到最好的价格。这种不信任根深蒂固。没办法，就制造一个异常透明的小市场：逆向竞标，大家都在一个平台上，让价格说了算。

存在的就有一定的合理性。如果被竞标对象的规范非常清楚，供应商数量相对多，采购量也可观，市场成熟，逆向竞标也非不可。问题往往是规范不清，或者采购方没法有效界定采购项，坑了供应商，也害了采购方，以后又得重新谈判。有个大公司的经验是，如果在逆向竞标中得到20%的降价，后续谈判就成了15%，等到实际拿到手就往往只剩10%了（因为额外还有增加成本，例如物流、仓储、更换供应商成本等）。

制药巨头葛兰素史克当年采用逆向竞标时，要求竞标对象满足三个条件：（1）竞标对象有没有谈判余地？（2）有没有三个或以上供应商愿意参加？（3）技术规范和客户要求是否可以清楚地列出来？不是所有的采购项都适合逆向竞标，也不是所有的供应商都可以放到逆向竞标中，让其重新证明自己。战略供应商要区别对待。我们的灾难呢，往往是用对待一般供应商的方法对待战略供应商。要知道，对于战略供应商和战略采购项来说，还是不要使逆向竞标这把锤子为好。那也是为什么要采购专业人士来区别管理了。

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。