这十几年我在国外，每次回国，都感觉到国内变化巨大，日新月异的城市建设是表象，更深刻的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年，本土企业从量变到质变，纷纷崛起，不但在传统的大批量行业，而且在历来欧美主导的小批量行业，成为行业的领头羊。这从中国取代日本，成为全球500强第二多的国家就可见一斑。当然有人会说，那些企业很多是国有垄断性企业。但不可否认的是，以华为、海尔、联想等为代表的本土企业，已经展现出强大的竞争力。不过，这些企业，尤其是制造企业，在二三十年的粗放经营、快速发展后，却面临着拐点转型的挑战。而这拐点，却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。

在规模导向战略的驱动下，本土企业大都采取粗放经营下的高增长、高成本战略。说是高成本，是指绝对成本，即单位产出所需要的原材料、人工、设备等的绝对数量。在绝对数量方面，我们企业的消耗量与欧美日相比并没有优势。所以说是高成本。企业不能无限增长，就如人不能永远长个儿一样。当规模达到一定水平时，营收就开始放缓增长，甚至负增长，拐点就出现了。但由于惯性，成本继续增长，逐步蚕食掉仅有的盈利后，公司就陷入"低增长、高成本"无以为继的"增长陷阱"。表面上看，这是营收与盈利的平衡问题；实质上，答案还得从供应链运营上找，即如何通过优化供应链，以更低的成本、更高的质量和更快的速度来满足客户的多样化需求。

对于"增长陷阱"，我在《世界经理人》第5期有专文讲到解决方案。这里想说的是，以前在原始淘金阶段，有魄力、有眼光就可以成功，没文化的人凭着街头智慧也能成为优秀的企业家，以至于"造原子弹的不如卖茶叶蛋的"；拐点到来后要求精耕细作，系统建设、流程改进、员工培养，老粗企业家们玩不转，需要受过良好教育、有理论、懂实践的经理人来操盘，这给职业人带来了绝佳的机会。

不管是中国还是美国，学历越高，街头智慧就越少，创业就越难成功。作为知识人的我们，错过了创业机会也用不着自怨自艾，因为学校教不出创业家，各种各样的培训班也是：他们培养的目标是职业人，是专家。但在企业出现拐点，向精细化运作过渡的时候，需要的是专家背景的职业人，无论是技术还是管理。这是轮到职业人登台的时候了。不管是完善流程还是系统，还是员工培训，都需要学识和经验。只有学过、干过、总结思考过的人才能做得来，而这正是我们的长处。企业家可以制定政策，或者三令五申地要求员工做某些事，但往往没有能力去改进流程和系统，比如实施一个新的ERP系统、改进物料库存计划、集成销售与运营等。他们不得不依赖专业人士来做。作为专业人士，如果我们还错过这次一展身手的良机，那就真的没救了。

那么，我们怎么才能够准备好呢？学过，这八成能满足；做过，我们八成也干过很多年活；关键的是我们是否思考过、总结过、能上升到更高的层次，从而能指导系统、流程的改进。学而不思则罔，做而不思也是。有些人，学过、干过，都十年二十年的经历，但由于一直停留在低水平上，没法上升到形而上的高度，所以还是没法发挥更大的作用，增加更大的价值。一句话，在专业上没法成为专家，在管理上没法成为领袖。一到四十岁左右，这些职业人就处于一个非常尴尬的境地：因为没法成为专家或领袖，所以没法在职业上更进一步；继续在中基层做，却发现备受后来者的挑战 -- 他们更年轻、干劲更足，而且对公司成本更低。这在三资企业里更加明显。这时候想着去创业，但年龄大了--这其实是借口，更主要的原因是大公司稳定惯了，多年的大公司生涯把我们养成一只呼呼大睡的肥猫，企业家精神踪影全无。创业不是逃避者的避风港。为逃避而创业，成功的概率更低。

那该怎么办？与其临渊羡鱼，或者逃避，不如退而结网。总结、提高，努力向专家层次过渡。首先，我们得习惯于思考、总结。经验重要，但我们没法把所有的事儿都做过，所以我们永远也做不了彻头彻尾的经验主义者--那是些老工人的角色，比如做了三十年焊工，天底下的焊材都见过，什么焊接环境都熟悉，传艺、授徒，全凭经验。作为职业人，我们虽说有十来年的工作经历，但还没达到那一步，或许永远也达不到。我们一定得思考、总结，在一定限度的经历上基础上努力拓展。或许有人说，我只在某个或某几个领域做过，面比较窄，怎么能拓宽呢？其实你也用不着把所有的领域都做过。很多东西都是相通的。康德据说一辈子没走出过他生下来的那个小镇，不照样能够联想宇宙万物，成为一代哲学家吗？

另外，我们也得借助外力，无非三种：（1）与行家交谈，不但是本行的，而且是相邻行业的；（2）读好书，尤其是能从基本面上帮助你理解专业和管理的，而不是市面上肤浅的成功速成法；（3）接受培训，尤其是那些能从形而下上升到形而上的培训，不管是专业培训还是管理培训。你得投入，二次学习。花个两三年，投入个两三千个小时，相信会更上层楼。

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。