我在硅谷十余年，一直在半导体设备制造行业。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”：一旦生产流程固化下来，不经过严格的程序，就不能改变原材料、工序和工艺参数，这也意味着不得改变供应商：绝大多数的关键零部件都是单一供应源，即一品一点。但这并不意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为：如果在现有产品上不配合，它们就失去下一代产品的机会。采购方可能需要好几年才能淘汰一个供应商，但供应商也得三年五载才能打入一个新客户，如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱，合则双赢，分则双输，所以斗归斗，最终还得回到谈判桌上。

这里的关键是长期高度依存的关系，需要有强大的采购团队来管理和维护。而这正是热衷多点寻源的本土企业所缺乏的。这几年我到很多本土企业，发现这些公司的供应商选择、管理体系非常薄弱，采购管理团队普遍年轻，订单层面的事忙不完，供应商层面的管理基本不存在。比如有个设备制造企业，十几年间就发展到100亿元的营收，但管理粗放，ERP都没有，订单操作全靠手动，成百人的采购团队，过半人大学刚毕业不久；而供应商中，好多都是规模几百亿的大型海外企业，技术优势明显，采购团队就根本没有能力与之抗衡。一品两点、导入竞争对手来依赖市场管理就成了自然选择。但问题是供应商越多，采购额就越分散，相对供应商的议价能力就越薄弱，这就成了恶性循环，注定订单层面的问题越来越多，解决不完。

再说说日本企业。在传统的财阀结构下，日本厂商和供应商利益相关，关系紧密，一品一点是常见的合作关系。丰田、本田可以说是把一品一点的优势发挥到极点，系统地降低了供应链的成本，提高了质量，加速了新产品导入，是日系车厂能够全面战胜美系竞争对手的一大因素。但是，日系企业的议价能力并没降低，成本控制能力也是。

十几年前读商学院的时候，我看到一份系统的研究，对比日本、美国供应商的盈利水平：一方面是美国供应商对应美国客户，典型的短期关系；另一方面是日本供应商对应日本客户，典型的长期关系。研究结果表明，日本供应商的利润率显著低于美国同行。

这也好理解：一品一点的长期关系下，供应商面临的不确定因素少，不确定因素带来的成本低，薄利多销，所以愿意承受较低的盈利；而在美国，一品两点或多点的供应商战略下，短期关系，供应商面临的不确定因素和风险高，自然得由更高的利润来补偿。结果呢，日系车厂的供应链总成本更低，在与美系车厂的竞争中脱颖而出也就不难理解了。

在深层次，一品两点反映了采购方没能力，或者不愿意管理供应商，而是依赖市场机制，通过备份来应对供应风险。这不是本土企业所独有的现象。让时光倒转二三十年，这种管理方式在北美颇为通行，一方面是由于北美企业过于注重短期利益，另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理思想在北美兴起，多点供应的情况开始改变，尤其是人们逐渐认识到，虽说市场是只无形的手，最终可以把一切都理顺，但是成本往往很高，整体效益也不好。

政府越来越多地介入经济，企业越来越深入地介入供应链，可以说是北美这些年来的一大特点。相反，传统的中国文化重视长远关系，而现今的企业却更加重视短期利益，一品多点大行其道，把短期关系实行到了极点，也把“市场经济”演绎到极点，如果市场经济的鼻祖亚当·斯密知道了，恐怕也气得从棺材里跳出来。

摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。