算计算计，算在前计在后，只有会算才会有计
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我们可以得出这个结论，商业成功从本质和长远而言一定是要依靠科学管理体系和方法论的构建，而不是个别天才企业家或者管理者的个人决断力。
不仅要算，而且要先算风险和成本
《孙子兵法》的出发点还真不是以成功为前提思考问题的，而是以失败为前提。假如孙子开始做一件事儿，他会先假设，这个事失败了会怎样，然后所有的思考、分析、判断、谋划和决策，都开始围绕如何避免失败、减少代价而展开，先让自己立于不败之地，然后再想办法取得成功。
从《孙子兵法》这本书的内容结构就可以看出来。比如，第一篇《始计篇》主要讲评估风险，从第二篇《作战篇》开始，就讲费用计算，资源保障。处处都是以失败为前提进行思考的。书中有一句话，是这么说的：“凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。”
意思就是说，要出十万兵，我们就要把需要花费的东西都算清楚，这些不算清楚就出兵，就很容易失败，还不如不出兵。特别是这段话里的最后几句，“千里馈粮”，我们得给前线的部队运粮食。在古代，运粮食可不是个小事，假如要远征敌人，出发时有十车粮食，运到前线就只能给两车，为啥呢？因为有四车被运粮食的部队在途中吃掉了，还有四车也不能给，得留着在回来的路上吃。这个送达率都算是高的。有人在这一句旁边注解说，千里之外运粮食，还需要二十人养一人，也就是二十个人的口粮才能运一个士兵的口粮，你会发现，这个消耗得多大。更何况还要加上其他车甲器械的费用，这些都是钱，成本大大增加。
孙子在做一件事时，非常务实，他反复地算账，强调战争很贵，人很贵，马很贵，粮食很贵，战争成本太高，最好不要打，就算能打赢，也要算账，看划不划得来。打赢了，杀敌一千，自损八百，不一定有多大好处；打输了，国破家亡，命也没有了，更是得不偿失。所以孙子并不因为自己是个军人，就鼓励自己的主子使劲打仗。在决定要不要打仗时，他会仔细地算账，权衡利弊，所有的前提假设都是以避免失败为前提，而不是以取得成功为前提的。
就像我们现在经营公司
经营公司和打仗很相似，都是九死一生的事情，有可能甚至比打仗的胜算还低十倍，因为打仗就是两方打，不是你胜就是我胜，而经营公司却不是，你以为和竞争对手在打，其实都是和市场的变化在打。市场环境本来就没有义务帮助经营者，所以我们要先能避害，才能趋利。因为利益今天没有了，明天可能还有，但是致命的伤害却有可能让我们输掉老本，彻底出局。所以避害比趋利重要得多。这里并不是在比较哪一种思维更好，每个人的条件都不一样，孙子在这里是提醒我们，做事前要充分考虑好风险，战争和生意一样，还是谨慎为好。凡事要先以失败为前提进行思考。做任何事之前，一是考虑风险，二是考虑代价，第三才是考虑利益。
供应链已替代商业模式成为决定胜负的关键
在克劳塞维茨的《战争论》中有着类似的论断，在第2卷第450页中有这么一段话：“如果双方形成均势，双方军队多年来只能在同一地区进进退退，那么，给养往往就成为主要的问题了，统帅变成军需官，指挥作战就变成管理辎重部队...
在进入存量竞争的今天，如果你的管理策略还是“以人为本”，那你就好比一个赌徒，可能赢得一场战斗，但不可能赢得整个战役，甚至因为偶尔的一两次的赌赢而让你误认为自己神机妙算，而陷入更深的危机。
注：以上部分内容参考《华杉讲透孙子兵法》
作者：Ivy 赵玲，来源：数字化供应链管理
