“再过两个月就要量产了，怎么还有供应商出问题？”皮经理今天的心情很糟糕，把采购员小李叫到办公室之后，便劈头盖脸的责问。
“供应商已经几次打样了，只有一次能挑出几个合格品，其余100%不良。他们说实在做不出来了，这个活不接了。”小李并不觉得自己的项目采购管理有何问题，所以心安理得的汇报情况。“当初选供应商的时候你做了什么？”皮经理强压怒火，继续责问。
“他家便宜啊，价格只是别人的一半，而且规模大。”小李依然理直气壮的。“所以他家就可以想不做就不做了？”皮经理的不满已经溢于言表。
“我又联系了一家，愿意做这个产品。”小李还是没有get到点。
“除非你能证明这家供应商有能力做出合格品，否则我不同意。”皮经理瞪大眼睛，言语之间流露出对小李的极度不信任。
“小明，我给你出一道题，就问问你敢不敢接。题目就是如何在供应商定点之前确认外购件的可行性！”“我会好好研究，给你一个方案。”小明年轻、有冲劲、喜欢挑战。回到座位后，小明整理思路，意识到需要按照如下次序做好这道题：
经过了解，小明发现，在天波公司的新产品开发项目中，在供应商定点时，采购只考虑最低价格而不是总价值，往往导致很多外购件出现质量不良，不能按时交付，供应商强行要求涨价，供应商产能不足，供应商无法早期介入等等问题，导致采购被频频diss，在公司的地位低下。（1）采购部自己决定使用哪家供应商，导致设计部完成图纸后便不愿解决问题；（2）很多供应商审图不细，没有能力把所有问题点提前识别出来；
（3）采购员考虑问题不周，没有按照RQDCSI选择总成本最优供应商，而是选择价格最低供应商；（RQDCSI模型界定了供应商需要满足的要求的次序，即RA(合规)->Quality(质量)->Delivery（交期）->Cost(成本)->Service（服务）->Innovation(创新)）（4）供应商质量工程师在量产之后才介入，只能救火，没有被使用好。（1）提出要求的（设计）和接受要求的（供应商）没有沟通；（2）有能力识别质量风险的（供应商质量工程师）没有被使用；（3）没有全面考察RQDCSI，也没有得到供应商的全面承诺。因此，小明制定了一个可行性分析流程，可以在最终图纸设计出来之后和正式发布之前嵌入到整个项目管理的流程中。
- 如果是简单的定制件或组装件，由供应商填写《可行性分析报告》，各部门签字存档；
- 如果是复杂的定制件或组装件，由采购员邀请设计、质量、物流（可选）与供应商召开见面会议或者视频会议，按照由供应商填写的《可行性分析报告》逐条讨论，直到各方都认为没有RQDCS相关的风险，才能一起签字确认。
可行性分析报告
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1.基本信息
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物料名称
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| 物料号码 |
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所在产品
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| 图纸号码
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采购员
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| 填写日期
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2.供应商可行性分析
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供应商名称
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| 供应商代码
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物料可得性
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| 工艺可行性
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| 产能可用性 |
| 质量要求
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| 项目交期 |
| 识别出的风险
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创新建议
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| 合法合规 |
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供应商代表签字
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| 日期
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3.各部门意见、签字和日期
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研发
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| 日期 |
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质量
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| 日期
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采购
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| 日期
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有了这样一个流程，便可以强制各部门一起参与供应商的定点并都对最终的结果负责，同时可以倾听供应商的建议，解决了小明识别出的三个问题，即：（1）提出要求的（设计）和接受要求的（供应商）没有沟通；（2）有能力识别质量风险的（供应商质量工程师）没有被利用；（3）RQDCSI没有被全面考察，也没有得到供应商的全面承诺。皮经理对此大加赞赏，要求小明与项目部一起完成流程文件，立即实施。
从此，可行性分析成为项目管理中的一个重要里程碑，项目中的供应链相关问题大大减少，供应商的很多好建议被采纳，连带着产生了额外的降本业绩，采购部在天波集团的地位得到很大提升。亲爱的采购伙伴们，学完《可行性分析》，你会把它运用到工作中吗？
作者：采购小姜，来源：采购实战家专栏
