第一个步骤就是体系化评测。

当我们觉得自己的供应链到处都有问题，到处都需要改善时，就很像我们觉得自己身体哪儿都不舒服，成天没精神，吃饭也没胃口，睡眠也不好，稍微动动就气喘吁吁的，时不常地还头疼。我们非常想改善身体的健康状况，应该怎么做呢？第一件事当然是做个体检。

我们去做体检时，都会有一张长长的清单，上面写着我们需要做的每一项检测项，而且这些检测项都是分科室的对吧？有的科室专门看眼睛鼻子嘴，挂个“E表”查视力、弄一堆五颜六色的小色块查色盲色弱，离老远敲音叉查听力......；有的科室专门查心肝五脏，心跳、血压、肺活量......；还有血脂、血糖、微量元素......总之，分门别类地一顿检查。

其实做管理改善也一样。第一个步骤，就是“分门别类地一顿检查”，也就是进行一次体系化评测。这里的“体系化”非常重要。有体系的评测，就像到三甲医院按照体检流程做了一次全面的检查。体系化的评测有两个好处。

1 没有漏项

按照一套成熟的体系来做评测，最重要的好处就是没有漏项。完整的评测可以保证所有需要关注的内容都被纳入到视线中，而不仅仅是当前出了问题的部分。这就像我们去体检，不是只检查自己觉得不舒服的地方，而是浑身上下里里外外都查一遍。因为自己不觉得有问题和确实没问题有时候不是一回事。

在供应链管理改善之前做的评测，通常可以分为计划管理、采购和供应商管理、仓储物流几大模块，每个模块之下，又分多个主题，每个主题之下又包含评测组和评测项。

举例来说，采购和供应商管理，可以分为六个作业性主题和四个战略性主题。

A 作业性主题

1. 交付

2. 供应成本

3. 供应品质

4. 供应协同

5. 供应商辅导和稽核

6. 采购防腐

B 战略性主题

1. 品类策略管理

2. 供应商策略管理

3. 供应商资源优势管理

4. 反向销售管理

在“交付”这个作业性主题之下，又分若干评测组：

●  标准作业周期管理

●  供应承诺流程

●  发货预报流程

●  准时交付率评测

●  标准供货周期管理

●  单一供应源管理

●  新产品物料可得性

●  下市产品物料可得性

每个评测组下，又有若干评测项详尽地记录和评测每个管理细节。比如“准时交付率评测”这个评测组下，就有这些评测项：

□ 有否准时交付率的明确计算方法？

□ 有否按照内部需求日期计算的准时交付率？

□ 有否每份订单是否准时交付的记录？

□ 公司有否固定的准时交付评估和上报流程？

□ 订单准时交付率是否属于采购员的绩效考核指标？

□ .....

按照这样一个完整的、结构清晰的评测体系来做的“体检”，可以把所有需要关注的内容都纳入到观测范围里，并快速完成评测。

2 评测效率高

有体系的评测的另一个好处是评测效率高。一方面，所有的过程都是经过千万次的实践，评测方法已经很成熟；另一方面，针对不同的情况，已经有了对应的成套的评测方法——就像去体检，男、女的标准体检方案就是不同的，小宝宝和老人家的体检方案也是不同的——这些都不需要我们再去摸索，只要照着清单来就好了。

这里需要特别说明的是，评测体系不是唯一的，不同评测体系之间，也没有绝对的优劣，只有对特定企业适用不适用的区别。这就好像我们去看病，可以选择中医或者西医。中医的评测体系是按气血经脉，方法是望闻问切，而西医的评测体系是按系统和器官，方法是弄一堆仪器设备给你量出一堆数据来。这两种体系并没有绝对的优劣，但它们确实在预防或医治不同的疾病上有不同的优势。

管理体系也是一样的，不同的管理体系的所基于的方法论不同，它们所擅长解决的问题也不同。所谓越罗蜀锦各擅胜场。但所有的体系化的改善的共同点是：从全局去观察、评价和设计之后，再按计划一步步去实施。

完成了体系化的评测之后，我们也就了解了现状。接下来就是确定改善目标的第二个步骤：对现状作出分析，找到问题。体系化的分析通常有三个类型。

A 单个对象的分析

这是分析的基本类型。分析对象就是体系中相对独立的对象的状态。比如前文所述的对“准时交付率”这个对象的分析。这类分析通常比较简单直接，也比较容易得出分析结论。比如，有还是没有准时交付率的准确计算方法？没有就是需要改善；再比如每个品类的准时交付率是多少？比例最低的那个品类就是重点要改善的对象，等等。

B 配合关系的分析

在上一篇文章中，我们特别提到过，一个管理体系的能量来源之一，就是这个体系中各个组成部分之间有着高效的配合关系。所以做体系化分析的时候，各个管理环节之间的配合关系，就是重点分析对象。

配合关系的分析又可以分为关联关系分析和因果关系分析两类。这两类分析是用不同的方式来观察个体间状态和做法的匹配程度，找到可能引起问题的原因。

举个例子来说，某企业的原料经常不能准时交付。该企业原料交付提前期平均为10天，最短的1天（JIT方式管理），最长的45天，大部分都在7天左右。如果仅从平均交货期来看，该企业供应商反应速度不慢。但是该企业的主生产计划的覆盖时长是四周，每周滚动更新一次。我们从生产计划的覆盖时长和最长的原料交货提前期的配合关系就能看出来，当生产计划更新时，有的原料品类是根本来不及反应的。

再比如，某企业的成品库存周转天是5天，单从这个数字上看，成品周转算做得不错的。但是，该企业所有产品的制造提前期没有超过2天的。把这两个数字配合起来一看，就可以知道，成品库存管理还有很大改善空间。

对配合关系的分析，不仅是体系化分析的重点，也是体系化分析中最有特色、最复杂的部分。很多时候，配合关系的分析无法直接得出准确的分析结论，而是得出一些需要进一步验证的可能性，得经过验证之后才能成为真正的分析结论。

C 变化趋势的分析

对变化趋势的分析，也是体系化分析中非常重要的一类，这类分析常常能够直接得出分析结论。随着时间推移没有变好甚至是恶化的指标，常常就对应着我们应该立刻去关注的管理领域。这个比较好理解，就不展开说了。

每个完整的管理体系，都有一套完整的分析方法，能够通过分析，以定性或定量的方式呈现出问题的原因或改善的机会。使用这些分析方法，可以让我们迅速而准确地找到引起自身问题的原因。

知道了问题所在，也了解了原因，是不是就应该立刻去做改善了呢。不是，我们还得排个优先序，看看哪些先改，哪些后改。

确定改善项目的优先序，是体系化确定改善目标的第三个步骤。这个步骤通常不需要很长时间，但是却对整个确定改善目标的过程最后得到的效果有决定性的影响。我们用“田忌赛马”的例子来说明这个步骤的重要性吧。

田忌和齐王定了赛马之后，经过体系化的评测，发现自己的每个等级的马都不如齐王的好。再经过体系化的分析，发现自己的马不好有两个原因，一个是马的品种不如齐王的，二是饲养过程也没有齐王的饲养方法那么好，从马厩布置到饲料选用等方面都有差距。

那么，怎么做改善呢？现去选好马吗？再好能好得过国君的马？翻盖马厩重新选饲料吗？哪里赶得上赛马？最后，田忌选择了改善比赛的出场顺序。后来的结果我们都知道了。

如果我们是田忌的军师，接到一堆分析资料后，就知道该做什么改善了吗？我们会去选择改善马的出场顺序吗？大多数人的选择，都是想办法把每一批马喂得更好。这也是我们在选择改善目标时最容易犯的错误。

改善是为了什么？是为了把事情做的更好吗？当然是，但又不仅仅如此。改善，是为了获得更强的竞争力，是为了跑赢竞争对手。所以我们在选定改善目标时，除了要依靠前面做的体系化分析的结果以外，还需要知道我们自己和竞争对手比较起来的长处和短处，并且要知道，我们打算在哪些方面赢过竞争对手。

当我们通过和竞争对手的对比，确定了想要具备的能带来竞争优势的特质之后，也就给选择改善目标指明了大方向。这个大方向就会成为给改善项目排优先序的一个最重要的标尺，把对公司整体竞争力影响最大的改善项排在前面。

除了“和竞争对手比较”这个标尺以外，还有“和自己的历史对比”这个标尺，那些随着时间推移在不断恶化的领域，要排在平稳但也没有进步的改善项前面，后者又排在有改善但速度不快的领域前面。

排定改善项优先序的最后一个标尺，就是“改善项之间的依赖关系”。有一些改善项的完成，是另一些改善项得以推进的前提，这些改善项之间就存在着“依赖关系”。被依赖的项目当然应该排在前面。

完成了体系化评测、体系化分析和确定改善优先序这三个步骤，我们就已经选定了清晰的改善目标。那接下来，就是推进改善了。推进改善又有些什么地方要注意呢？我们下周继续分享。