成立解决交付与库存的小组
经公司领导批准，亲自点将，成立了W公司解决交付与库存项目小组，小组人员包括业务2人，采购1人，计划1人、生产2人、仓库1人，信息化1人。
描绘端到端的全过程流程
交付与库存小组一直讨论到半夜11点，画出了端到端的订单处理流程，在流程中发现以下问题：
1.客户下订单给销售，但销售往往并不会一直守在电脑旁，所以销售确认订单会有时间损耗，销售人员如果出差，这个订单就不会在当天得到响应。销售再转给业务助理，业务助理把它录入ERP，这个过程平均0.5-1天；
2.业务助理与计划人员进行沟通，计划人员查询库存情况、物料员查询物料情况，有等待时间，计划员排订单时看不到生产部门实时生产状况，下订单时只能大概预估,计划员打出生产流转单，第二天10点左右交给生产部，浪费约1天时间。
3.生产正常需要3天，但考虑种种意外，预估7天。
4.生产完成，每天下午五点将货入库，浪费0.5天，而此时销售人员已经下班。
5. 第二天销售查询系统，看到有货，通知物流，浪费1晚
6.物流不是立即拉货（一天2次，浪费0.5天）
基于此，得到了如下的结论：正常生产3天，预估7天；处理订单时间3.5-4天。
这里面有很大的提升空间。原订单到出货正常11天，目标是将11天压缩到6天，减少5天时间。
参观仓库
为了让大家更有直观感觉，带着项目组走访了仓库。
图：公司仓库
走访完，我收集了大家对参观仓库的反馈：
真没想到我们家有这么库存。
有些货几个月未出，大家都没注意到。
仓库已经堆满了货，整理、整顿工作要及时进行。
仓库的可视化很重要。
目标设定，群策群力
通过讨论，大家设定了以下目标：减少50%库存， 将订单周期从11天减少到6天。
项目组开始用群策群力的方法进行对策讨论，共收集对策42项。
1. 生产和计划每天开一次生产协调会
2. 业务做订单汇总，整理后给PMC，执行生产计划（包括查单与变化）
3. 备货订单归口，库存成品的有效周转
4. 仓库有很多产品通用，A客户的给B客户
5. 在制品的订单可以进行调配
6. 发邮件说明正式订单从备货里转出的
7. MTS的物料抽出，直接做备货计划。
8. 订单评审，所有订单市场、生产、产能、品质出评审意见
9. PMC与业务对口，设计单一化的渠道（业务统一一人）
10.成立公司运营部门，过滤市场的需求，做到快速响应
11.生产文员给PMC，由软绕作业员直接做系统工序汇报。
12.库存过期，系统没有及进提报，最好系统直接跳出需求，IQC判定是否可用。
13.仓库管理目视化，不同库龄颜色标示。
14.交期的回复，订单做明确说明，通过订单评审。
15.调动引发变化，无法回复交期，下单之前先整合，型号提前沟通。标准交期回复。不合理的可以退回。因为不知道，所以都写交期7天。安全库存可以由市场来定。
16. 业务先将备货订单和标准订单做个消减。
17.库存改善牵头人由营销中心做为组长，其他部门做为组员高效协同
18.仓库做先进先出。给个报表，或目视化管理
19.梳理从头到尾生产周期，规定标准交期
20.运营中心做为管控部门，下单时做个表格，看是否超出产能
21.增加PMC的2个人，做大计划看板，快速回复。
22.每周开销产协调会，打通信息。
23.生产标准产能，细化到每台机器，标准人员
24.物料号的统一，一物多码，无法识别是否可能通用（需要技术 ）
25. 提前入库，到了交期查到才出，耽误时间。还有尾数，要等下期，产生呆滞。
26.库存专项分析会（20-80法则找到关键少数、用鱼骨图分析真因，提出改善措施
27.生产货物转移的等待时间，停留时间统计。
28.外购物料目前入成品仓，仓库要换箱，易错。
29.制造做看板，作业员能看到能做哪个批号，做什么规格，多少数量。让计划能看到货物的流动。
30.PMC排计划，能排3天以上。
31.没加工的产品如何调成加工的产品，系统如何解决。
32.订单入库之后什么时间出货，监控一下。
33.库房成品面积消减一半，画出区域与流动路线
34.采购来料，没入库，订单超收要做变更。没及时入库。
35.生产与PMC，给生产日计划与周计划明细。
36.排程计划 以周为滚动
37.生产订单做变更，可以做返工订单来解决
38.裸包入库
39.原料备货计划
40.库存分析会每月开一期，订单交付改善每周一次（要有数据）
41.交期回复，PNMC提高效率，快速回复交期。
42.线上线下保持一致，避免生产线用的物料与系统扣的物料，账实不符。
对上述42条，根据价值矩阵进行分类。
图：价值矩阵
根据矩阵选择，决议将下表中所列的事件作为优先选项。
表格：优先事项
此外，公司还做出以下两项决议：
1.库存改善牵头人由销售部作为组长，其他部门作为组员高效协同。由销售部门作为库存改善组长，是因为销售是客户需求信息的源头。
2.库房成品面积要消减一半，以后也不再新增加库房及设施。仓库要画出区域与流动路线，并对库龄进行预警。
到这里，W公司总经理才长长出了一口气，露出了久违的笑容。
这其实只是对交期与库存问题解决的第一步，后续指标树、S&OP、销售与供应链缓冲看板、交付与库存策略、库存缓冲看板等等还要持续推进。
快响应与低库存，供应链系统的柔性，是我们应对市场竞争的有力武器，这是一条持续改善的挑战者之路。
作者：姜宏锋，来源：姜宏锋决战供应链
