在对任何一家企业的供应链做深入调研和诊断之前，我们通常会用一份评估表对其供应链管理水平做个基本评测。以采购管理这个领域为例，评估涉及六个方面大约二百个左右的评测项。

这些评测项中，既涉及到实际作业的规范性，也涉及到体系性的风险管控。评测完成后，常常出现的情况是，评分较低的团队，往往对作业性的内容更有兴趣去做改善，而评分较高的团队，对改善体系的兴趣更大。

虽然根据不同企业的不同特点，我们会设计不同的改善路径，让企业从项目中获取的价值最大化，但是无论设计的路径是怎样的，我们都会千方百计地引导企业团队成员，把注意力逐渐从解决一个个具体问题转向观察和分析引起问题的体系，并从体系上把问题解决。

为什么改善体系在供应链管理中会如此重要呢？

1 优质的体系会放大个体能量

在某个项目的开始阶段，我们曾经做过一次概略的数据对比，找了三家和被评估企业行业近似、规模近似的外企（德、法、美各一家），比较了三组采购职能服务效率的数据。第一组是企业中1位采购员平均能服务多少名企业员工；第二组是1位采购员平均每年下单量是多少份，第三组是1位采购员负责的年均采购金额是多少。

以第一组为例，用于做对照的三家外企的每位采购员服务的人数，在165~240之间，而被重点评估的这家企业——我们的客户，这个数字是37。这就是说，同样的人员规模下，我们需要4~6倍于对照组的三家外企的采购人员，才能完成同样的服务。另外两组单人服务数据（下单量和采购额）也同样呈现出好几倍的差异。

这种好几倍的服务效率差距产生的原因是什么呢？是个人能力之间的差距吗？绝不是！

这么大的差异是不同体系之间能量级别的差异。不同能量级别的体系间的差距，靠个人的超强能力和艰苦卓绝的努力是无法弥补的。只能靠体系的升级。

优质的体系能将组成体系的个体贡献的价值都放大。这就是体系的能量。未来的企业间的竞争，比的不是个体能力的强弱，而是个体之间配合方式的先进性。而且越大的团队，其竞争力越依赖体系的能量。

2 优质的体系引导全局思维

优质的体系为什么会有这么高的效能、这么大的能量呢？一个很重要的原因，就是优质的体系会用一串串的流程把每项工作每个参与者连接起来，既能让个体有独立发展的空间，又让个体间彼此密切关联，形成“命运共同体”。

当体系中任何个体遇到冲突或异常需要做成某种改变时，个体间这种被体系约定的相互关联的“命运共同体”的关系，会引导每一个个体做出改变时，必须要考虑这个改变对全局的影响，而不仅仅只是对自己的工作的影响。

优质的体系会引导个体在改变时从全局看问题，大大降低了优化了局部但损害了全局的行为的发生。这样，整个团队的各种资源都在向着获得全局最优的方向靠拢，每一种资源的价值就越来越大。久而久之，资源的使用效率就和竞争对手拉开了差距。

3 优质的体系减少无效劳动

优质的体系还有一个重要的特点，就是能系统性地降低错误、违规、疏忽的发生，也就减少了因此而产生的无效劳动。

我们都有这样的体会，一件事如果没有一次做对，那再要把它纠正过来并且消除错误的影响，花的时间肯定是一次做对的好几倍。

通过以上三种方式，拥有优质的体系的团队会在效率和产出上产生数倍于竞争对手的优势，而且随着时间的推移，这种优势会越来越大。

建设体系有这么大的好处，可是在实际工作环境中，要建设优质的体系却非常困难。最主要的障碍有两个。

█ 技术难度高

如前所述，优质体系最重要的竞争力，来自个体之间高效的配合，所以设计好个体间的配合方式就是建设优质体系的核心。这不仅要考虑当下的配合方式，还必须考虑到配合关系在未来的变化。

这种不仅要着眼当下而且要面向未来的配合关系的设计，就是“顶层设计”。顶层设计最难的地方，就是设计者既要有足够的视野看到全局、有足够的前瞻性看到未来，还必须有足够丰富的管理实践经验接上地气、解决一个个当前的实际问题。简单说，就是“头要顶着天、脚要踩着地”。

这种超高的技术难度形成的障碍固然不好解决，但是如果找到了合适的帮手，是可以靠少数几个强大的头脑完成的。下面这个困难就完全不是那么回事了。

█ 看不出成绩

第二个困难比第一个还难解决。是什么困难呢？我们用那个“扁鹊三兄弟”的故事来说说这种困难吧。

一位国君曾问神医扁鹊说：“听说你们三兄弟都是医生，谁的医术最高？”扁鹊回答：“长兄医术最好，中兄次之，自己最差。”国君说：“可以说出来听一听吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。

扁鹊的兄长防止了严重病痛的发生，但是这种能力和成绩是无法为外行所理解的。证明一种方法“避免了坏事请的发生”，是个亘古的难题，因为那件坏事情没有发生，你很难证明它曾经会发生。

但是建设体系，就是以避免坏事情发生为主要目标的。当优质的体系建成以后，很多问题都被自然而然地避免了。建设好优质的体系后，会大幅减少"超级强人力挽狂澜"的现象。所以如果团队没有达到一定的认知水平，建设体系的人，会像扁鹊的兄长那样无法得到认可。无法得到团队认可的事，很难持续发展。

克服这个困难，需要改变的是整个团队的认知方式，这是比前一个困难更大的困难。

今天我们给大家分享了一个观念：团队使用的管理体系决定了其竞争力的等级，不同体系在能量级上的差距是无法用个体能力和努力来弥合的。

优质的体系之所以能在竞争力上拉开巨大的距离，是因为优质的体系能够：

1、放大个体能量

2、引导全局思维

3、减少无效劳动

建设优质体系会带来竞争力的大幅提升，但建设优质体系也是非常困难的。最明显的困难包括：体系的顶层设计有很高的技术难度；持续的体系建设要想得到认可，需要全面提升团队的认知水平。

了解了体系的威力和价值，也了解了建设优质体系要克服的困难。我们就有了努力的方向。

只要用对了方法，并坚持不懈地努力，我们就能建设起最符合自己特点的、让我们最有竞争力的供应链体系。