物料支出金额维度，这个纬度采购人员与财务人员会很关心。这种分类能解决采购降本与库存管理策略的问题。我们仍然按物料支出金额分成A、B、C 3类，如下表物料花费及库存管理策略对照表。
表：物料支出及库存管理策略对照表
对风险与支出金额两个维度进行组合，我们就产生了下面这个模型，见下图。
图：供应商管理策略图
这类物资支出占比大，风险高；提供关键类物资的供应商我们称之为战略供应商。
供需双方互相依赖，长期战略合作，你在乎我，我在乎你，有点像夫妻关系。通过签订长期的战略合作伙伴协议，塑造一种利益共享、风险共担的机制。对于战略类供应商，关注焦点为价值创造，即如何利用供应商的专业能力把双方的蛋糕做大，可以让供应商参与我们的新品开发。
战略供应商的质量人员即为我们公司的质量人员，所以应该推动战略类物资的免检。
瓶颈类采购物资是供应商管理的一个重点，也是个难点。
瓶颈类采购物资通常我们更依赖供应商，而供应商对我们的依赖度较小。对瓶颈类供应商的管理方向是保持供应、寻找替代。如是外部原因形成的瓶颈类供方，如政策垄断或技术垄断，这类供方实质上是你的客户，你要像对待客户一样建立良好的客情关系，比如企业的高层要经常拜访供应商，以获得瓶颈类供应商的支持。
质量人员应理解这类供方的特点，不提无理的要求，要供应商处理问题时，要有理、有节、有据，不要给企业带来不必要的麻烦。
指花钱少、风险也低的采购物资，这类物资供需双方依赖度都很低。
日常类采购物资的管理方法是整合。对需求计划进行整合，包括在时间上整合与在空间上整合。时间上整合指是按年度或月度或季度对需求进行整合；空间上的整合指的是各个部门，各分子公司的量进行整合。
在供应商端，则尽可能使用综合服务类供应商。质量与技术人员应推动这类供应商数量整合，减少管理成本。
指的是花钱多，但风险低的采购物资。各家供方供应的产品，质量上没有太大区别。企业强势，供应商依赖于我们，这类供应商数量可以适当开放，吸引供方之间充分竞争。
杠杆类采购物资，是我们降本的重点。所以供应商会有更换，质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。
这个分类有两大用处，一是对现有供应商进行盘点。
给大家一个盘点问题列表：
1.我们ERP里一共有多少家供应商？（看看有多少人知道）
2.哪类供应商数量太少，需要新寻源？
3.哪类供数量过多，需要减少？
4.哪些供应商需要进行优化？
5.哪些供应商要改变管理策略？
6.如何把战略类、瓶颈类、日常类供应商向杠杆类引导？
7.从业务出发，我们的整体供应商规划是什么？
第二大用途，是对新引入供应商事先定位。
举个食品行业的例子：
A食品企业生产山楂制品（山楂占比95%以上）出口欧盟，请问A企业会把山楂供应商定位成哪类供应商？
B果汁企业也开发了一种山楂饮品，请问B果汁会把山楂供应商定位成哪类供应商？
答案是：
A企业会把山楂供应商定位成战略类供应商，长期战略合作，严格审核。
B企业会把山楂供应商定位成杠杆类供应商，短期合作，让供方充分竞争。
如果不明白为什么会这么做关系定位，请重新回去看下战略、瓶颈、日常、杠杆分类模型的两个维度。
作者：姜宏锋，邢庆峰；来源：姜宏锋决胜供应链
