每当被抱怨采购用时过长的时候，采购部门心里总是一肚子委屈，我们真的很尽力了，加班了无数个日夜，我们能把控的时间已经压缩到极致了，还嫌效率低，有的时候心里甚至在想“YOU CAN YOU UP,NO CAN NO BI BI”。

一、在内控上敢放权、敢惩处、敢考核

（一）敢放权

我对几千个项目的数据进行了分析，得出结论如下：第一，需求部门的感知采购效率低是真实的；第二，采购部门确实受了委屈。

那么问题到底出在了哪里？我说一组数据：公开招标类项目，采购实施用时和内控审批用时的比例是1:1；公开比选等其他采购方式的采购实施用时和内控审批用时的比例是1:1.5。且采购实施的用时基本上已经接近于法定用时的极限，采购流程设定也在严谨的基础上尽可能的考虑到了效率。

另外，招标投标法的“20天”背了很久的锅了，我在此要为它正名，这20天的时间在整个采购活动过程中影响并不大。而且现在国家已经逐步开始放开了20天的限制，比如雄安新区已经取消了20天的限制，请以后不要再让“20天”背锅了。

通过上述阐述，基本可以得出导致用时过程长的一个重要原因就是内控审批。

疑人不用，用人不疑。作为公司领导，既然已经安排了负责采购工作的人，那么就要信任；作为集团公司，既然成了下级单位，那么就要授权。而且，我们国家现在发展的这么好，人民的这么幸福，一个大项目也许会有人贪污，一个小项目最多贪个几万块钱，才占个人年收入的多少？一旦被查处，带来的损失影响终身，傻子才会这么干。所以，大项目严格内控审批是应该的，中小型项目，充分放权也是应该的。

（二）  敢惩处

上面说了放权，但放权之后肯定会有人铤而走险，对于这种人，一定要用最严厉的手段、影响最大的方式进行惩处，杀鸡儆猴。

当然，这种方式只能用于主观违背规则或贪污腐败的情况，对于采购实施过程中的一些非主观性失误等情况，还是要从轻处理，要不然就会导致干的越多错的越多被惩罚越多，最终结果是没人干活了。

（三）   敢考核

这里面说的考核，并不是对采购员和采购部门的考核，而是对有人事任免权公司级别领导以及有采购事项决策权公司级别领导的考核。

因为采购工作一直被深深的误解为没有技术含量，工作清闲的工作，所以很多公司的采购部门变成了养老部门、关系户部门，一些采购员根本不具备从事采购工作的能力和素质，这些人做的项目出点事儿，甚至贪点钱都很正常。

而且，有些采购项目不合规，并不是采购员和采购部门的主观意愿，而是被逼的。除非你不想在这家公司干了，否则你只能口服心不服的按照某些人的意图去做，且自己承担责任。

如何解决上述问题：要找对被考核的人，谁引入的谁负责，谁决策的谁负责。不要再难为采购员了，宝宝心里苦，宝宝说不出。

通过考核，提高采购队伍整体素质；通过惩处，剔除或吓走不适合从事采购工作的人；通过放权，减少内控审批缩短整体用时。

二、在采购方式上敢创新、敢突破、敢担责

招标的目的是什么？我的理解是：防止腐败、降低成本、公平公正、促进发展。如果一个项目采用了招标方式，不能达到上述目的，就说明采购方式选错了。

对于依法必招的项目，没得选择，在效率和规范两个方面，更加强调的是规范；对于非依法必招的项目，需要敢于创新、敢于突破，并敢于担责。

（一）       敢创新

在国有企业内，对于非依法必招的项目一般都会采用“类招标”的公开比选等公开类竞争采购方式，这种采购方式，任何检查机构和审计单位都查不出什么问题。但这类采购方式，有的时候并不是完全适合于企业发展或者完全适合于当前项目的。

比如：在电商如果发达的现在，是否可以用电商采购来进行部分物资的采购？是否可以用采购长期合作伙伴来代替采购产品？甚至是否可以用入股的方式纵向一体化发展，自给自足？

新的采购方式，必然需要后续不断完善，所以一定要对进行综合考虑，并在初始阶段给予一定的容忍度。比如：一支签字笔在文具店买1元，但在电商买要1.1元，那么在文具店买就一定划算吗？不一定。首先，一分钱一分货，便宜没好货，好货不便宜，这是永恒不变的真理；另外，还需要从整体需求进行考虑，不要把眼光只放在一支笔上，还需要考虑时间成本、人员成本、运营成本和长久合作。

很多私企的采购方式是非常好的，兼顾了公平、效率和合规，虽然不一定像国企的采购方式在应对检查方面能够无瑕疵通过，但确实更加适合企业发展需要。希望国有企业的纪检等管控部门以及公司领导能够充分信任采购部门，允许因为项目的需要，用“瑕疵”换来更好的满足企业发展需要的情况发生。不要认为有瑕疵就有腐败，有瑕疵就是有人在故意捣乱。

（二）       敢突破

制度虽然会持续更新，但在一段时间范围内会维持一定的稳定性，不过在这段时间范围内遇到的情况是时时刻刻都在变的，遇到一类情况去修订一次制度，这也是不现实的。所以对于法律规定范围外的事宜，如果现行制度无法以最优的方式来处理目前的问题，在对应的决策层级充分决策的基础上，可以进行适当突破。

比如：现行管理办法是总经理办公会定的，对于某个特定事项，有比现行管理办法更优的方式进行处理，在总经理办公会上进行决策后，应当是可以执行的。

（三）       敢担责

风险和收益是成正比的，突破性的决策，必然有风险。但突破性的决策，必然更加适合目前现状，能给企业带来更多的利润或机遇。作为决策人要有一颗勇于担责的心，作为企业也应该制定配套的制度和措施，不要让为了企业更好的发展而敢于突破、敢于担责人伤了心。

作者：陈国强，来源：采购管理与实操