Purchasing意即购买公司所需的各类物资。一般来说它的主要职责是根据已签订的供应商契约条款，以及物料需求数量和时间计划，按时保质保量满足公司需求。

部门职责与岗位

Sourcing一般指公司量产前采购部的相关工作，包括供应商开发，供应商审核，合同制定，供应商关系管理，需求与供应分析，采购成本分析，以及风险控制等等。

为了进一步说明二者的区别，我们来分解一下采购部的职责：

1）寻到合适的供应商，找到合适的货源，谈到合适的价格，要到合适的交期，买到合适的质量

2）供应商管理

3）采购订单管理

4）物料到货跟进及结账处理。

不难看出，前两条就是在寻找供应商，这是前期采购，在内资企业也可称之为“供应商开发”，在外企里称作“Sourcing”。它主要发生在企业创立初期和更换供应商时，最初这部分工作主要是由公司的核心人物来做的，包括老板、研发或开发部leader，因为创业者需要建立自己的供应体系，核心供应商当然得自己先定好。之后新项目导入时，仍然需要这个前期采购功能，这时候就需要这个职位介入了。在供应商开发阶段，Sourcing主要面对的是供应商的老板和销售经理。

后面两条，采购订单管理和到货及结账等工作可称之为“跟单”，内资企业称之为采购员、采购助理等，外企称之“Purchasing”或“Buyer”。它主要发生在供应商已经基本确定，价格也谈好的阶段，亦可称之为“后期采购”或“批量采购”。采购员只要根据计划需求下订单即可。剩余的工作就是跟踪交期和库存管理，以及产品质量问题和支付货款。Purchasing或Buyer在外面对的是供应商业务部的经理和跟单业务员，对内代表供应商意愿和内部客户进行沟通。

这是从工作职责上对二者进行的区分。但实际上个别行业，比如汽车、飞机、能源、风能、轨道交通等行业的Buyer，职能相当于Sourcing。除了这几个行业，在其它大多数行业里，Buyer这个职位指的Purchasing，即采购员、采购工程师。

岗位职责与工作难度

Sourcing也有个好听的名字叫做“供应商开发工程师”，有的干脆叫“采购工程师”，Purchasing以采购员作为主要工作职务。

采购工程师的工作职责：

1. 主要原材料的评估

2. 供应商样品质初步确认

3. 替代材料或替代供应商的寻找

4. 与技术、品质部门的沟通与协调

5. 与供应商有关技术,品质问题的沟通与协调

6. 对供应商的辅导和改善跟进 

采购员的工作职责：

1. 采购订单的下达

2. 物料交期的控制

3. 进货品质的管控与供应商结账。

通过工作职责的分解，不难看出这是一个前期采购和一个后期采购的工作内容对比。前期采购还是有一定难度的，物美价廉的供应商不是那么好找，样品订单由于量少品种多，往往还会遭受供应商的嫌弃，当然这也取决于你公司的规模大小，行业是属于供大于求还是供需饱和；后期采购只需要保证物料交期和进货品质就可以，还因为有量的优势，谈判难度相对小一些。

谁更有话语权？

Sourcing具有选择供应商、考核供应商的职责/权力，同时也有定价权，它决定用谁不用谁；Buyer / Purchasing具备采购数量和订单交货时间上的支配权以及在既定的供应商中按额度分配的采购权。

Sourcing最大的挑战是能否找到物美价廉的合格供应商；Purchasing最大的挑战在于供应商能否及时交货。

Sourcing和Purchasing/Buyer谁在供应商面前有话语权？显而易见是Sourcing。当然最有话语权的是数据，供应商绩效考核数据出来，供应商是走是留、是涨是落，谁都不必再多说。

从谁有话语权就不难看出谁的薪资要高了。在不少外企，Sourcing的薪水是Buyer的几倍。在规模较小的内资企业，Sourcing和Buyer的功能并没有做严格区分，大都是集中在一人身上，所以薪水比普通的Buyer要高一些，比Sourcing要低一些。

权力空间的瓦解

权利空间的瓦解

不论是Sourcing 也好，Purchasing/Buyer 也好，还是采购员、采购工程师，但凡一提到采购，很多人都会觉得这是一份好差，有“油水”和“外快”可捞。大概认为灰色收入来自于“采购”可以选择哪个供应商，定什么价。

不可否认，在一些成立没几年的小型外资企业里，销售制度和采购制度还不是很健全，公司也不够规范，很多“聪明人”违反职业操守借机捞一把是有的，这类公司的采购leader经常换人,原因自然源于此；而在一些创业型公司、小私企当中，老板直接和供应商联系紧密，采购经理是不敢乱来的。这两种规模小的公司，要么采购Leader经常换人，要么老板亲自上阵，皆源于公司的规模太小还没有产生制衡制度。

在很多外企，采购部选择供应商的权力会在部门内外分散，使得个人的油水空间近乎为零。在部门外比如产品工程经理、项目经理、工程预算经理对供应商有评审权；在部门内，需要多个小组比如成本核算组、供应商项目组、供应商价格组共同来评估该供应商是否可行、价格是否合理等。Sourcing需要考虑大家的意见，与之协商一致，共同选择供应商和确定合适的价格。如此种种，Sourcing的权力空间就被瓦解了。

岗位制衡与个人发展

通过梳理Sourcing和Purchasing的区别和联系，我对自己公司的整体架构有了更深的理解。我最初认为采购部可以不用设置Sourcing的职位，由采购员在既定的供应商中选择合适的价格和交期来释放订单给供应商。这么做既可以节省时间，提升工作效率，又可以减少人力成本，我那时不明白老板为什么要牺牲效率设置Sourcing这个岗位。

或许前几年公司规模小，不适合增加Sourcing职位，但以公司目前的发展情况来看，内资企业，人数超过500人，每年的采购额也相当可观的。如果按照小公司的做法，采购工程师兼有Sourcing和Purchasing的功能，那么他的权力比较难受控制，采购部的灰色空间不言而喻。

而目前，公司从一个项目的初期到结束，每单都控制成本，从而制约采购价格；又通过设立物控部，控制采购数量和采购交货期，基本上等于瓦解了Sourcing的定价权以及Purchasing对供应商采购订单的分配权，从而形成了一套对采购部的制衡制度。个人认为，随着公司发展日趋完善，内资企业普遍设置Sourcing岗位，已是大势所趋。

了解Sourcing和Purchasing以及Buyer之间的关系后，我们对采购职业生涯一定有了清醒的认识。

如果我们有幸在小型企业供职，那么我们一定要珍惜“Sourcing”又“Buyer”的日子，因为它让你有机会面对供应商的老板，提升你自己的人脉资源以及沟通谈判能力。

如果我们处在外企，那么就老老实实的做一颗螺丝钉，做好自己的本职工作，用自己的眼睛去发现和学习外企完善的管理流程和制度，为将来的能力爆发而蓄积力量。

作者：Sharon容，来源：采购观察报