人才的建设，可以考虑如下措施：

组织架构，因为一般采购部都已经有现成的组织方式，谈不上新建。那么优化呢，主要是考虑两个方面，是否信息能够很顺畅地共享，决策流程是否繁琐冗长，是否与公司的整体考量一致。这里主要是管理的方法，这里不做讨论。

集权与分权，牵涉到集团总公司与分子公司各自权责的问题。

个人以为，太过集中，与太过分散都不利于工作的有效展开。可以考虑如下做法：

1，根据不同物料类进行区别对待，比如规模效应大的，行业供应商比较集中的，可以考虑集中采购；而规模效应不大，又或者供应商可选择范围很广，每个地方都有大把供应商可以满足，同时物流成本又比较高的物料，比如泡沫，那么就建议分散采购，各分子公司自己拥有自己的供应商。而比如芯片之类的，则可以考虑集中采购。

2， 从采购流程起点到终点，各环节，可以考虑某些环节集中，某些环节分散。

整个采购流程，大致如下：

供应商引入——定价——比例分配——下单跟单——来料,检验，对账，结算——绩效评估——优胜劣汰。

一般建议是，对供应商引入、定价、比例分配、优胜劣汰进行集中；

对下单跟单、来料，检验，对账，结算进行分散

绩效评估，可以集中与分散结合。在绩效评估时，既不能完全听任分子公司考评，也不能不听分子公司的意见，总部闭门造车，关起门坐在总部办公室里考评。

那么不管是采用哪种集采模式，都会牵涉到权利的移交，都会是一场风雨。在具体实施时，也可以考虑优先处理矛盾最突出的，采取逐步集中的方法。不管怎样，一定要记得权责分明，否则必然会导致一通混乱。

授权，则讲的是组织内，审批权限的事情。采购事物繁杂琐碎，如果领导大事，小事一把抓，最后肯定会忽略掉重要的事情，甚至审批变成一种签字的形式。一般是建议根据采购流程各环节中，每个环节的重要程度，设置不同的最终的审批者。同时也可以结合金额的大小，设置不同的最终审批者。

部门制度，流程，在采购流程的各个环节，会有相应的制度。各公司大同小异，作为检查审视的要点，主要为考虑如下几个方面：

每个环节之间，如何互相制约监督。

1， 供应商引入是供应商开发或者寻源人员一人说了算？还是通过专门的评分表，评分是否由相关角色的同事各自提供？

2， 比如定价环节制定的价格，是否有其他角色的人对价格进行定期的市场比较，能否经得起第三者的检验。

3， 比如比例分配，是否保证分配的供应商，都是认证过的供应商，是否具有供应资格？（这里的供应资格，需要具体到某个物料类的供应资格，而不仅是该供应商是否是在公司的供应商库里）

4， 比如下单跟单者，下的订单，是否严格按照订单分配的比例执行。是否有人来检查执行情况？如果不能按照比例分配下单，需要转单，加单时，是否有流程制度？

5， 对账、结算环节，是否严格按照出库数量，以及定的价格执行？有没有可能出现纰漏的地方，或者万一不小心犯错呢，是否有第三者做检查？是抽查（抽查比例如何定？），还是全查？

6， 绩效评估，是由一人说了算，还是不同的绩效指标，由不同的角色的人提供？有多少是可以用客观数据评分的，有多少是主观评分？

7， 绩效评估，优胜劣汰，是只提出问题，还是以提高整体绩效为目标？即是否有发现问题——输出管理提高绩效，解决问题——再循环检查——最终优胜或劣汰的循环。

相互影响的环节间会签机制。要通过有效会签， 共享信息，避免信息传输中断。通过有效会签，找出各种矛盾点，以及需要解决的主要矛盾，找出最适合的方案。

这里会签，可能是采购部内各职能角色之间的会签，也可能是采购部和外部门之间的会签，比如技术部门更改图纸，找采购部会签，确认库存数量以及共商库存解决方案，避免呆滞；比如采购部门找财务部会签降本指标以及计算方法，避免财务部，采购部提供的降本数据大相径庭，惹毛老板。等等。

会签的形式也很多，纸质的，邮件的，或者线上的，等等，根据各自情况设立最简洁有效的方式就行。

最后，不管角色如何分离，如何互相之间监督，有一个总的前提必须要明确，那就是在对外的时候，所有角色应该是一个团体，要一致对外。而对于采购部的绩效考核既要分角色考核，同时也要对整体绩效做考核。

规范：

规范，需要解决好采购部同事的行为准则。比如是否有明确的禁令，比如不能与供应商一起参加娱乐活动，比如不能接收供应商礼物等等。以及如果必须发生时，如何报备等。