多年前，在原单位做采购工作时，发现我们项目元器件的库存量越来越大，这让采购、生产及老板都比较惊讶和不解：

为什么每个项目会有剩余物料呢？

是采购有多订货吗？

有次年底，老板看着越来越多的库存物料，就召集所有部门负责人开会，查找其中原因。

仓库管理人员反映，基本上每个项目都会有一些剩余物料，但是之前并没有统计过每个项目具体剩余物料的详细清单。

生产部门按图纸施工，是不会有问题的。那么造成剩余物料的原因基本上就落在采购和技术部门头上了。

当时，我负责项目物料采购，很清楚自己的订货情况：

完全按照项目经理签发的物料BOM清单进行订货，不会擅自多订任何元器件，除了个别有起订量要求的物料。

我准备了多个项目的BOM清单、我的订货清单、生产部门领料清单一并发给大家查看，结果就很明了：

项目经理签发的物料BOM清单里有多订货的情况发生，而由BOM清单多订元器件物料造成的影响也显而易见，久而久之，库存物料会越来越多。

甚至有些会成为无法消耗的呆滞物料，间接增加了项目的采购成本，最终造成库存和成本两方面的不利影响。

项目经理为什么要多买一部分元器件呢？

根据之前的经验发现大致有以下几个原因：

■ 技术方案尚未终稿

技术方案尚未终稿，那么项目元器件最终的准确数量应该是无法统计和给出的，因为项目经理都不确定后面是否还会有增加或者减少的情况出现。

甚至也有个别项目经理没有按时完成自己的工作，造成BOM清单滞后，于是乎为了尽快提交最终BOM清单而进行了估算，造成和最终使用数量的偏离。

■ 为后续修改留有余地

有的项目经理担心自己的设计方案不够准确，后续难免会有变更或修改，于是索性多买一点存着，使用的时候自己方便。

因为等到项目开始施工时，如果不停地增加或者变更物料而去找老板签字确认，则会影响自己的业务KPI考核，所以这一招就是无声无息地保护自己的KPI业绩不受影响。

如果后续施工阶段有需要增加的物料，生产部门也看不出来，这样的话谁都不会觉得有问题。

但如果真差得多了，那项目经理则需要找老板说明原因，提交物料增补单进行弥补。

■ 张冠李戴

这种情况就比较特殊了。往往是前面一个项目已经开始施工，而此时项目经理心里已经知道这个项目是缺了一部分物料，可能之前自己少统计，也有可能是自己在后续做了方案变更。

为了弥补这个漏洞，有些项目经理则选择不吱声，通过多订后面的项目物料，来弥补前面项目所需。

当然，这种做法也要看一下元器件的交货期，如果货期短则完全可以掩人耳目;货期太长，满足不了前面项目的出货期就需要考虑其他弥补方案了。

等后面项目的元器件都到齐后，项目经理只要通知仓库管理员从中取出一部分元器件给到前面项目就行了。

不过，这的确是一个比较大的管理漏洞，个别仓库管理员为什么不反馈给生产部门领导、甚至老板，这里就不再展开讨论了。

通过以上几个原因分析基本上可以看出，项目经理之所以会多订一部分元器件，其目的基本上是为了维护自己的KPI考核业绩，至于额外多出来的成本和库存则往往不关心。

当老板了解这个事实情况后，马上通知技术、项目组及生产、采购部门日后应该严格按照标准流程，严禁再出现多买元器件的情况。

■ 技术提高准确率、严格按照流程执行

首当其冲的自然是技术、项目组，须要提交完整、准确的BOM清单，杜绝多订货的情况发生。

如果有变更、增加，则需要提交相关证明资料向老板申请审核并通过。老板也了解到技术、项目组惯用的“客户原因修改和变更”没有足够的说服力，于是要求他们提供和客户相关往来的邮件，来证明事实的客观情况。

■ 仓库管理要求数据完备

针对每个项目最终剩余的元器件，要求仓库管理员进行清点并入库，将所有剩余物料的型号、数量、项目信息都登记备案。

待项目总结会议时再查找剩余元器件的发生原因，对不明来历的物料进行问责，提高仓库管理人员的责任心。

■ 采购尽快使用库存

鉴于当前较大的库存量，要求采购在进行订货前先查看工厂库存情况。

如果个别元器件是有库存的，则不需要再进行订货，而是直接从库存中领用，为降低库存量带来了比较显著的作用。

数月后，项目完工时剩余元器件数量得到了显著降低，有些项目甚至没有剩余元器件的出现。

仓库将每个项目进出物料登记得更清晰了，现有库存量下降也减轻了仓库管理人员的维护压力。

问题的核心原因找到了，在实施针对性的措施后，马上取得了可观效果。同时，采购也把这个问题的原因和事实让大家都明了，不至于背黑锅。而降低库存量，则使企业的资金链更好地运转，也间接提升了企业的竞争力。

作者：一叶扁舟，来源：宫迅伟采购频道