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公司整合、经济一体化下,分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是,集中采购成为了管理新宠。但是,规划、运用不当,集中采购往往弊大于利,甚至让公司陷入“吃二遍苦,受二茬罪”的怪圈。
行业成熟、成本压力增大、经济不景气,都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限几个供应商,负责全国或全球供应,取得规模优势,获得价格优惠,简化了供应商管理,也会为子公司、用户部门欣然接受。
但是,它往往会改变供应商、品牌等,意味着重新洗牌,因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间,既得利益者的不同意见,部门之间的目标冲突,都让集中采购如同趟雷区。
尤其是在磨合期,新供应商绩效不好,影响到用户部门,所以集中采购不一定受欢迎,也在情理之中。
另外,在集中采购的各个环节中,各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如,子公司、分部认为分散采购有供应商选择权,灵活度高,利于快速应变;
集中采购虽可带来价格优惠,但灵活性低,损失可能更大。设计部门为更快开发新产品,需要反应速度快,倾向于用小供应商;生产部门希望质量、交货稳定,更倾向于大公司;
采购部门更看重价格,而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求,也没法让生产部门高兴。好不容易整合了,供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望,成为用户部门发泄不满、积怨的导火线,集中采购就成了过街老鼠。
A公司新招了一名高级物流经理,负责整合各子公司用的物流供应商。他对物流的考察结果是,各分公司都有所负责地区的货运代理,因为他们熟悉当地业务。
如此一来就造成了开支分散,代理商多,规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长,在亚太地区的销售额接近20亿美元,货运开支也节节上升,这就引起高层关注。
新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意,重新招标。该公司的开支还不够大,于是经理决定加入一个采购集团,整合几个行业类似、规模类似的公司的开支,进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫,一家货运代理以低于现价25%的价格中标,而厄运就自此开始。
A公司是典型的多种少量型,即运输量很低,但品种很杂,货物价值高,对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业,以量取胜, 粗放经营,满足不了有些子公司的严格要求。
例如,台湾子公司每周一给各大客户发货,发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率,经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。
台湾在周五无法收货,周一就没货发给客户,于是就屡屡向总部投诉,宣称要增加当地库存量,一年仅库存成本 就增加二三十万美元。
新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班,本来三天的运输现在花四天;遇上加急运输时,24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。
而新的货运代理由于利润偏低,没法雇用高质量员工,也没法保留有经验的员工,人员流动大,每次培训新人都有“学习曲线”的问题,运输质量问题不断,造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠,人人喊打。
物流经理面对一年的合约期限,不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同,他也没法有效约束货运代理。感到棘手的物流经理只有一方面打压子公司的反对声音,一方面敦促货运代理整顿改进。
然而,死猪不怕开水烫,货运代理无利可图,整改也是做做样子;强势打压则进一步激起民变,反对声音一浪高过一浪,投诉的级别也越来越高。不到半年,物流经理回天乏力,只有打包走人。
类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务,仓储服务商在日本找了一家非常便宜的仓库,甚至把有些货物堆在露天场所,上面堆满了鸟粪。
而这些货物动辄就是几千美元的单价,用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满,客户屡屡抱怨,直接导致了上任经理的辞职。
不过该公司的人员变动太频繁,从那位到今天的这位,短短几年时间,中间至少隔了两三茬经理,以前的经验教训也没有传下来。
这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大,集中采购相对容易(当然人们对价格等的期望也更高)。批量小,种类多,则往往陷入两难:
能满足价格要求供应商一般规模大,但不一定能满足种种特殊服务要求;能量身定做的供应商则未必有规模优势,不一定有价格优势。
集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是,大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高,也比较成熟;而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。
B公司的年度销售额在5亿美元左右,全球采购额2亿~3亿美元。在近40年的历程里,该公司经历了多次并购,又被多次拆分出来,加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心,每个研发中心倾向于用当地的供应商,都导致供应商数量的极度膨胀,如光机电类零件有近150家供应商,而一年的采购额也就1 200万元出头。
公司也知道要整合,但是困难重重:各区域都有自己的独特需求,北美用的供应商不一定是亚洲想要的,亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年了,最后还是不了了之。
除了价格因素,及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产品开发都是各分部最关心的问题。要触及老产品,往往需要重新设计,而设计部门没有精力和兴趣,客户也不一定同意更换供应商或设计,生产部门也担心新的供应商没法按时交货。
结果只能从新产品着手,挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商,逐步淘汰那些少用量的供应商。
从新产品开始搞集中采购,看上去没有解决多少现有问题,但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题,却忽视了在新产品开发中把好关,确保新产品集中到优选供应商,结果即使是解决了老问题,新问题又成了老问题,陷入“吃二遍苦,受二茬罪”的怪圈。这跟公司的激励机制往往有关。解决了老问题的人被视作英雄,而防微杜渐、防患于未然的做法,却未必得到足够重视。
反映在集中采购上,就是事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点,等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补,即便请来了名气很大的“空降兵”,结果也是于事无补。
而要做到事前控制,一方面要把好设计关,尽量采用标准设计、标准件;另一方面要有健全的供应商准入制度,确保使用合格供应商清单。
而一旦类似的零件有多种设计,各种设计尽管大同小异,但已经流入多个供应商,量产后再整合供应商,谈何容易。
相反,从新产品入手,不出三五年,随着产品的更新换代,那些零星供应商淘汰出局,采购额集中的问题自然解决。
C公司原来是大型私营企业,日前与美国一家公司合资,全国有两个基地共8家工厂。公司今年3月开始在集团成立采购中心,准备集中采购。等确定了组织架构后,接下来就是确定集中采购的对象。
该公司采购量较大的原材料就有几百种,需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象,不是老总们拍脑袋就能定的。
该公司是食品行业,大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购,但实际上采购渠道有三种:一是与中央直属粮库签大合同;二是与当地私营个体户签小合同;
三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合,既有集中,又有灵活,较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求,避免了集中采购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。
但是,真正头痛的是一些零散物料,如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包,找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。
但是这类公司不愿意做此类五金配件等,虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的采购额,但是品种太多,量相对小,规模效益不明显。
如果找一个当地的小五金商店,他们又缺乏资金实力和供应链管理能力,加上路途比较远,管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法,等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。
这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度,即一类物料,到底是全部归总部集中采购,还是适当授权,灵活处理。
集中与灵活,总部与分部,需要一段时间的磨合和总结,不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后,随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等,也要及时调整集中与灵活的比例。
“合久必分,分久必合”,就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如,二三十年前的通用电气是较典型的分散采购,而现在则在有些方面适度集中。
相反,也有集中度很高的公司,因为涉入新领域、新产品,时效性、灵活性要求更高,从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了,子公司之间的业务相关性可能很低,也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。
例如,一个分部服务汽车行业,大批量生产,以规模取胜;另一个分部侧重于航天航空,小批量生产,以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件,但技术性能要求迥异,供应商也不同,很难集中到一起来。
再就是多种少量情况,如上面谈到的五金零件和工厂常见的保养、维修与营运(Maintenance Repair and Operation,MRO)。批量大的物料向来是集中采购的重点对象,集中度一般较高。
随着相对容易集中的物料越来越少,小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量,但对分销商来说未必,可考虑集中总包给分销商。
例如,一个分销商专营车队维修,在各地有分支机构,服务多家公司的车队,在备用零部件方面就有一定的规模优势,可能具备集中供货的优势。
再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户,客户可考虑VMI,即由设备供应商备料,而这些料可同时支持多个客户,有规模效益。但是,有些物料,如果对谁来说都是多种少量,那就未必是集中采购的理想对象,切忌为集中采购而集中采购,而一定要考虑规模效益。没有规模效益,价格优惠八成是利润转移,而不是真正解决问题。
集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身,而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目,往往只为了节省成本,在不甚了解现状下贸然出击,忽视了子公司、用户部门的正当需要,结果事倍功半。
所以,如果不知从何下手,就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里,了解子公司、用户部门究竟需要什么。出于对公司和部门利益的权衡,很多人会把问题与希望坦承相告。
在知道各个部门需求的前提下,切忌合理化自己部门的目的而低估其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来,然后权衡集中采购能否解决更多的问题,给公司带来更大的价值,再决定要不要全面改革。要知道,不一定非要对任何东西都集中采购,维持现状有时候是最好的选择。
再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说,站在现在的立场,采购人员或许不理解,功能非常相近的部件为何会有多种设计;
但当年做出多样化设计,八成有其原因,如新产品有质量问题,设计人员想通过微小的设计变更来提高性能,后来却发现功效甚微,反倒增加了复杂性。
如果认为自己比设计人员高明,设计人员不知道他们在做什么,那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持,集中采购八成也走不了多远。再比如作为采购人员,一定知道集中采购的好处。
那么为什么功能、工艺接近的两个部件,却由两个不同的供应商做?原因可能很多,或许是当时一个供应商产能紧张;或许是两个供应商当时规模都很小,很难看得出一个会比另一个更有发展前途;
或许地域上要求及时送货,不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上,以批判的态度去看待以前的决策,往往有失公允。
当时的决策人,很有可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看,往往能更好地团结大众,解决问题。相反,深究历史、吹毛求疵、全盘否定,则往往激起逆反心理,最终导致集中采购一事无成。
至于集中采购的组织架构、具体做法,则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如,有的公司采用委员会的方式,由采购、设计、生产等关键部门组成委员会,就具体的采购对象决定集中采购的方式;
有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头,协调别的分部;有的公司则成立公司层面的集中采购部,把供应商选择、合同权全部收归公司层面,分公司只能有执行权。水无定形,法无定法,具体问题具体分析,切忌生搬硬套。
文源:网络
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