任何产品都是在一定质量标准和要求下通过制造部门制作完成的，但是产品成本的60%-70%是在研发阶段通过设计人员的要求就确定下来的。因此，在项目开发初期，对于如何紧密围绕设计开发部门，协同其他相关部门完成成本合理优化是采购人员的重要职责之一。

在一个开发流程比较规范的公司，当市场部门接收到客户的需求意向或者订单时，项目或开发部门都会召集相关部门召开需求评审会议。通常，制造部，工程部，质量部等部门人员都是参加此次会议，采购部门作为企业内外部重要的沟通桥梁，肯定也会被作为邀请的部门之一。因此，如何管理新产品开发阶段的需求是采购工作的一个重点，也是一个难点。在此，笔者就想结合自己的实际工作经验，从需求的角度来出发，通过3个不同层次的需求来阐述采购如何能够在产品开发的早期通过主动参与来引导，配合项目取得成功。

在需求1.0层次，采购只是起到一个简单的满足需求作用，依照传统的采购流程，采购人员会从供应商资源库里面寻找到3个供应商，然后把研发部门的需求照搬给供应商，然后中间反反复复经过多轮的三方沟通确认，在最终方案得到确认后，通过三家价格对比，最终建议把订单下个价格最低的供应商。在这个项目开发的过程中，采购人员始终都是被动执行着采购职责，从头到尾只是起到一个传声筒的作用。

在需求2.0层次，采购部门人员始终会把战略采购思维的理念贯穿产品开发周期里面，采购人员的作用不再只是被动执行，而是会主动参与；采购人员对于新产品研发的需求管理不仅仅只是简单s的需求满足，而是时时刻刻注重需求管理，需求优化，通过跨部门的协同合作，始终把总成本最优当成产品或者项目采购的最终目标。

· 制定供应商评审选择制度，跨部门领导供应商选择，从政策上鼓励优秀供应商参与公司产品开发

a) 积极搜集各个部门需求信息，引导鼓励各部门积极参与供应商的选择。

对于新产品开发的采购需求，采购人员除了积极响应研发部门的需求，还需要了解其他相关部门的需求。举个例子，作为研发部门，所开发产品的功能能否实现，在规定的时间节点能否完成交付，所设计的产品是否具有竞争性等都是他们首先需要考虑的侧重点，因此供应商的能力水平，设计过程的逻辑性是研发人员看重的一点；作为供应商质量工程师，供应商的年度质量表现，解决质量问题的响应速度，过程分析是他们重点关注的。采购人员需要在项目开发前期，结合新产品的特点，站在其他部门需求的角度，推荐相应的供应商来参与公司新产品的开发。

b) 在以总成本最优的指导思想下，从价格，质量，服务，交付，经验等方面总体考核，集体决策确定最终的供应商。

成本是公司考核采购人员的最重要指标之一，在新产品的开发过程中，采购人员需要以ABC采购成本作业作为指导原则，具体细化，量化产品的所有成本；与公司研发，质量，制造部门以及供应商充分讨论，排除开发过程中潜在影响成本的风险点；有效识别隐性成本，通过公司统一的表格模板将尽可能多的成本数据固化。辅以质量，交付，服务等权重因素，多部门共同决策确定新产品的供应商。

c) 鼓励优秀的供应商积极参与新产品开发来降低采购成本

供应商是决定新产品开发能否成功的关键环节之一，因此采购需要引导优秀的供应商积极参与到新产品开发里面，缩短新产品开发的时间，降低新产品开发的成本，规避新产品开发过程的风险。当产品导入量产后，工厂负责后端采购可能会引入一些新供应商进行充分竞争。因此，采购人员需要制定一些政策制度来保护前期参与开发的供应商的积极性，比如绩效评估上的一些技术鼓励分数，或者产品供货保证期等。

·  采购积极主动参与新产品开发的形式

i. 供应商早期介入

现今，大多数企业为了增强自己在市场上的竞争性，按照企业发展战略会把很大一部分产品或者服务外包出去。因此企业间的竞争就成为供应链之间的竞争。供应商的能力往往也是代表企业的能力。采购作为内外部重要的沟通桥梁，在新产品开发的阶段，需要让供应商参与到产品的开发当中，帮助企业研发人员识别开发过程中的雷区，通过成本优化带到项目的总成本预算。笔者曾经就职于一家大型电信设备开发企业，该企业接到沙特客户的一个项目需求，需要在5个月的时间内大批量提供网关产品。研发部门根据客户提供的产品规格书，规定该产品外观的logo需要水转印工艺。当项目立项完成后，在初期制作手板的过程中，采购部门把该阶段的图纸文件发个了几个供应商询价，并且向供应商对产品可制造性分析进行咨询，其中有家供应商根据他们的以往经验，向公司采购部门指出水转印供应不仅成本高，而且生产过程效率低，建议使用其他供应替代。后来采购部门，研发部门，质量部门与该供应商从外观质量要求出发，在市场上经过多方考察后，经过多轮打样送样验证，最终使用UV喷墨工艺替代现有工艺，不仅实现了成本的大幅度下降，而且大大缩短了产品的交货周期。

ii. 联合开发

任何企业都有自己的边界能力，如果企业的战略供应商有很强的开发能力，企业又缺乏该方面资源，采购可以向公司的管理层汇报，允许战略供应商参与进来与企业一起联合开发新产品，从公司层面上共同分享新产品带来的一些利益。

iii. 产品规格标准化

采购人员需要善于分析，搜集数据。把开发过程以及量产过程的一些数据分享给公司的研发，工程，制造部门等，协助研发人员制定产品的标准化规格，节省开发过程中潜在的时间以及成本浪费，减轻开发人员的工作压力以及工作量。举个简单的例子，翻边工艺是钣金件里比较常用的一个成型工艺，采购人员可以整理出一份针对不同钢板厚度，翻边高度以及半径的标准化资料，分享给设计人员，指导他们规避开发过程中可能出现的一些风险点

iv. 品质分级采购

 采购人员在开发的过程中，针对产品的品质要求，与设计，工程，制造以及品质人员进行充分讨论，从制造装配角度设定产品的尺寸公差，避免在实际的生产过程中因为过设计而造成质量成本的浪费

· 通过组织架构微调实现采购与研发部门的强强联合

采购可以与公司高层协商，在组织架构和采购部门人员的构成上做调整，采购人员完全自己去学习技术知识的时间和可能性比较有限，可以建议研发部门在采购部门设置岗位进行联动，进而在组织上选用研发人员往采购岗位发展。解决沟通和技术的问题，让采购与研发能够拥有相对平衡的话语权。笔者以前所在的公司通常会在每个项目里面增加一名具有研发背景的采购代表。

在需求3.0层次上，因为采购人员一直奋战在供应链的最前端，会比公司内部人员更多地接触到外部信息，所以采购人员除了满足和优化公司其他部门的需求外，需要提前感知内外部的需求并采取相应措施。这就要求采购人员能够站在整个企业的高度上，充分理解把握公司采购策略，在关注公司的发展方向上提前感知企业的未来潜在需求，关注供应的市场上前沿新技术的开发，把握市场风向波动，进而为公司开发储备不同类型的供应商，快速响应市场以及客户的要求。举个笔者所在的注塑行业为例，因为塑胶粒子的更新换代，性能优化层出不穷，采购部门除了自己关注上述的信息外，最好能够利用商业关系邀请粒子原厂或者代理商来企业给公司人员进行培训，普及新材料的应用，确保公司的研发技术水平能够不断进步。

通过上述产品开发过程的需求层次了解到，采购人员如果想提高在新产品开发过程中的参与度，除了拥有市场信息敏感度外，还需要通过不断学习增加自己的专业技能，拓展自己的产品知识。并且在工作中通过落地执行来提高自己的实战经验。采购路漫漫，降本永相随，采购人员如果在降本的路上遇到暂时的困难，何不转变下思路，在公司新品开发的过程中，通过自己的经验能力来为产品增值。