采购管理之需求管理、交付管理、供应成本管理
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采购管理之需求管理、交付管理、供应成本管理
采购经理人 05-18

一、需求管理

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需求难度和订单管理流程

买什么东西最难?不同的采购员可能会给出大相径庭的答案。但是所有人都会同意一点:不知道哪里有供应商的任务最难。
采购人员感觉到的“最难”的部分,常常不是议价、不是催货——而是找不到地方买。这种“难”,就属于采购管理的第一标准职能:需求管理。
需求管理,定义上很简单,就是给一种采购需求匹配上一个合适的供应资源。当匹配存在的不确定性越高时,我们就会觉得越难。
这种不确定性来自需求和供应两个方面。需求方面,当供应规格越不清晰不确定时,采购就越难;供应方面,当供应商越不确定时,采购就越难。

所以从需求管理的难度上分,我们可以把采购工作按难度分为三级:

  • 下单采购 规格确定、供应商确定。大部分的持续购买品都属于这一类。比如劳保品、标准件等,也包括一些持续购买的服务。其实原料采购通常也属于下单采购,从需求管理的角度看,难度是最低一级的,但是原料采购在其他方面的难度会很高,所以采购仍然会感觉“难”,但这里不去细说。

  • 寻源采购:规格确定、供应商不确定。大部分新品采购、临时性工程物资采购都属于这一类。

  • 不定采购:规格不确定、供应商不确定。这里所说的规格不确定,是指使用要求清楚,只要满足使用要求的规格都可以。大部分的服务采购,比如工程采购、软件采购等都属于这个类型。

针对不同需求管理难度的采购任务,有不同的标准化需求管理流程来管理对应的订单。
订单管理的内容主要有以下几类:
要件完整性管理 订单该有的内容是不是都有了
价格管理 价格的合理性
数量管理 数量的合理性
交付管理 交付时间、地点、货权转移点、运输和装卸责任、延期处置的合理性
供应商选择管理 供应商选择的合理性
结算条件管理 付款条件、付款时间、付款比例、付款方式(电汇、承兑、L/C......)、 发票类型、发票传递责任等
需求符合性管理 包括供应规格、验收标准、质量异议处置方式、安装责任、培训要求、质保要求、售后服务约定(内容、价格)等
风险管理 包括对交付、质量等方面违约的处理方式、纠纷仲裁、不可抗力、解约条件
上述每类管理内容都应该有固定的标准管理流程。
下单采购中在下单时通常只需要管理第1、2项、最多加上第3、4项,其他项应该都是标准化了的;寻源采购在下单时除了第7项都需要管理;不定采购则需要管理1~8项全部内容。
由此我们可以看出,不同需求管理难度等级的采购任务,应该对应着不同的订单管理内容,当然也就对应着不同的订单管理流程。

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需求管理能力

在订单内容管理的所有类别中,需求符合性管理是技术难度最高的。这里我们单独抽出来说一说。

当需求复杂到一定程度时,甚至需要在采购方内部组个小团队管理。有这么复杂的需求管理要求的采购任务从数量上来讲占的比例非常小,在这里我们不做重点介绍。我们只看看靠采购人员自己管理需求符合性时,需要什么能力。

需求满足能力 这是需求管理能力的最基本的级别。举例来说,小宝贝上学前,妈妈问,“宝贝晚上吃什么?”“打卤面!”“好的。”宝贝放学回来,打卤面刚好做好了放在餐桌上。这个妈妈就具备了“需求满足能力”。

需求优化能力 这是需求管理的进阶能力。小宝贝上学前说,“妈妈,晚上我要吃打卤面!”“好的。”宝贝放学回来,发现桌上不仅有打卤面,还有炸酱面,宝贝马上问妈妈可不可以吃炸酱面?妈妈笑嘻嘻地答应了。妈妈知道宝贝今天最后一节是体育课,回来一身汗,天气又热,说不准炸酱面配上凉凉的黄瓜条更合口,果然!这个妈妈就具备了“需求优化能力”。

需求感知能力 这是需求管理的最高境界。小宝贝没告诉妈妈自己想吃什么,但是上课的时候突然觉得很想吃面。放学回家,桌上就放着刚刚做好的炸酱面。这个妈妈就具备了“需求感知能力”。这里我说的不是妈妈和宝贝心有灵犀碰巧对上了的那种情况,而是妈妈根据宝贝最近几天的食谱、身体状况、在学校的活动以及天气状况等条件,综合判断出来的。

在多数情况下,采购人员这个方面的能力不足时,只要提需求的用户有足够强的需求表达和需求满足程度甄别能力,就可从团队层面补齐整个采购任务需要的综合能力。但采购人员自身在这个能力维度上不断提升,毫无疑问是能提升自己对企业的价值的。换句话说,能让自己变得更加值钱。

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总结和思考

这是采购管理之需求管理。

不同需求管理难度的采购任务,应该对应着不同的订单管理重点,也就应该对应着不同的订单审批流程。

在订单管理内容中,技术难度最大的是需求符合性管理。采购人员在这个方面的能力可以分为需求满足、需求优化和需求感知三个层次。


二、交付管理

交付管理。交付是指从需求产生到需求满足这个闭环过程。交付管理是指持续优化交付表现和交付能力的一系列活动。

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内部交付

说到“交付”,我们的第一反应大概就是“下了订单后催着供应商交货”。没错,这的确是交付管理的重要部分,也是最显眼的部分,不过这个部分只是“外部交付”。有“外部交付”,那就肯定有“内部交付”了?对,订单的交付管理分为内部交付和外部交付两个部分。

内部交付  指从内部需求产生,到采购把订单发放给供应商的整个过程

外部交付  指从采购发放订单给供应商,到需求者得到货物/服务的过程

这个两个部分衡量了从内部需求产生到内部需求得到满足的闭环过程。而交付管理的核心——及时性的衡量也应该是针对这两个部分的。

首先来分享一下特别容易被忽视的内部交付的管理。内部交付管理有三个部分:

  1. 需求明确  接到销售订单,到发出采购申请单

  2. 资源匹配  从接到采购申请到完成询比价

  3. 各级审批  包括采购申请单和采购订单的审批时间

在这三项中,直觉上说,第1、3项采购人员能做的都不多。那用不用管呢?别忘了,内部交付和外部交付是连在一起的,内部交付管不好,就会挤压外部交付的可用时间。所以,必须管。

怎么管?说起来也不难。改善套路的常规做法:

  1. 盘点现状  以采购申请单为单位,把上述三段时间记下来

  2. 制定目标  以团队实际能力为依据,制定改善目标

  3. 实绩考核  考核实际表现,分析与目标之间的差异,确定改善方法

西方人说“No measurement,no management”(无法衡量就无法管理),只要有了数据,有了明晰的报告路径,保证数据能传递到对作业改善起关键作用的人那里,那咱们没管也管了

做采购的都知道,要从供应商那里挤出一天交货期有多难,但是如果我们认真盘点一下内部交付的管理,到处都可以找出缩短一两天交付周期的机会。

作为采购,我们要管理的是整个交付周期,从哪里找到缩短总交付周期的机会都是一样的。那么,全面衡量每个环节,然后找“投入产出比”最高的地方去投入改善的精力就是最科学、也最划算的方法。

这里特别说明一下,如果没有信息系统,数据的收集会比较累人,这种情况只能选择问题比较严重的类别记录,或者抽样记录。

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外部交付

说完了内部交付,接下来我们说一说外部交付。

沿着刚才我们讨论内部交付时的思路:要想能管理,先要可衡量。外部交付管理的好坏如何衡量呢?有两组指标:

  1. 准时交付率(OTD)

  2. 平均交付周期(ALT)

准时交付率(OTD)是用来衡量交付成绩的,计算方法有两种,这在上篇文章《衡量及时交付,该按客户需求还是供应承诺》中有详细介绍,这里不再赘述。

平均交付提前期(ALT:Average Lead Time),是指所有订单从下单到货到这段时间的平均值。这个指标说明了外部供应商对需求的响应能力。如果细分,可分成物料品类的平均交付提前期,还可以细分到一个料号的平均交付提前期。

今天要介绍的,是能够配合ALT一起分析,并找到改善ALT机会的一组指标:

本地制造占比  本地制造是指供应商的制造厂与企业在同一地区,即“本地”。而“本地”这个概念,更像是个时间概念而非地域概念。它会因企业对供应周期敏感程度不同而不同。对供应周期特别敏感的企业,可能把1天内能送到货的范围,比如300公里以内,称为“本地”,而有的企业,即便紧急情况,也可以接受3天内送到货,那么“本地”几乎可以定义为全中国境内了。

本地配送占比  本地配送是指供应商制造厂虽然远离使用地点,但是在使用地点附近配置了存放物料库存的仓储物流中心作为配送的基地。本地配送虽然供应周期和本地制造并没有差别,但是供应风险却是高于本地制造的。比如当提前备好的库存发生质量问题时,本地配送所需要的反应时间就会高于本地制造。

异地供应占比  异地供应是指供应商的制造厂和配送点都远离物料使用地点。和“本地”相似,”异地“也应该理解为时间概念而非地域概念。

有了这三个数据,我们应该从哪里下手去缩短外部交付周期也就相当清楚了。

这三个数据衡量的是供应链的交付能力,而非交付结果。对于流程的标准化和持续优化来说,能力指标极为重要。因为只有提升了能力,绩效的提升才是有保障的。在能力没有实质性提升的情况下要求更好的绩效表现,一定是以其他方面的牺牲为代价的。

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总结和思考

这是采购管理之交付管理。从头到尾,我们似乎都在说管理指标,而没有直接讨论流程标准化和持续优化的方法。但在管理改善中,研究管理指标和研究优化方法其实是一体两面、异曲同工的方法。
管理指标的设计,已经体现了对分析工作的思路和改善方法的设计。好的管理指标,本身就能清楚地说明问题或机会所在。也就是标准化管理中常说的“数据即结论”、“数据即决策”。

三、供应成本管理

采购最为人所熟悉的标准职能就是成本管理,这大家都知道。但是说到成本管理,很多时候会和“议价”划等号。其实,议价对成本管理起到的作用是非常有限的。那真正能帮助采购获得更优供应成本的是什么呢?我们一起来探讨一下。

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基本构成和博弈空间

按照管理方法的不同,我们可以把供应成本分为基本构成和博弈空间两个部分。
基本构成,是指由所购产品沿着其形成过程的供应链中每一环所确定的成本。博弈空间,是指在基本构成之上,有一个空间,由交易双方的博弈确定最终的结果落在这个空间中的哪个位置。
在不同层级和类型的决策中,我们需要关心的“成本”的重点是不同的。比如说,公司要在另一个城市、或者另一个国家投资一个新的工厂或物流中心,这时候我们去分析供应成本,需要关注的就是成本的基本构成部分,是在这个地点上物资的供应链的构成和供应链每一环的行业平均成本。
当我们去了解和评估一个新供应商了解其交付、品质和成本三个方面的情况时,成本这个部分首先要了解的,是这个供应商提供的货品或服务的供应成本的基本构成(而不是博弈空间)。这也是将来做成本分析的基础。
谈到博弈空间,虽然常常是采购最热衷讨论的话题,但其实对供应成本的影响是很有限的。相对来说一次性购买品的博弈空间会大于持续购买品;新供应商供货的博弈空间会大于老供应商供货的博弈空间。如果是向一个已经合作五年以上的供应商采购持续购买品,通常博弈空间也就在总价的1~3%之间。
由此我们可以看出,长期来看,管理供应链成本的基本构成比博弈空间管理更为重要。对基本构成的管理,其实是对所采购物资的供应链的选择。这是属于战略采购的管理范围,在本专题的最后一篇文章《采购策略管理》中会做进一步的介绍。下面我们就博弈空间的管理专门做些探讨。

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博弈空间管理

管理博弈空间的方法大致可分为两类:管理博弈位置和提升谈判技巧。
管理博弈位置
博弈位置是指有不同的供需关系形成的在博弈中的优劣势。通俗地说,就是最后到底谁说了算。如果用标准化的方法来描述供需关系,可以分为以下四种:

唯一供应源  采购方可获取的供应范围内,只有唯一的一个供应源,没有选择余地。

单一供应源  采购方可获取的供应范围内,有多个供应源,但是只有一个是通过了采购方认证的。
准多供应源  有多个可用供应源,但这些供应源之间不是真正的竞争关系(比如两家供应商有共同的大股东,或者两家可用供应商的规模、质量层次不是一个数量级的,等等)。
多供应源  有多个供应源,且供应源之间形成真正的竞争关系。
很明显,在这四种关系中,越靠后采购方的博弈位置越有优势。优越的博弈位置给采购方带来的控制力是可以清楚地感觉到的,反之亦然。在给企业做内训的过程中,常常被问到的一个问题就是:“这个供应商是独家供应,跟他谈判根本没用,怎么才能治住他?”
是啊,采购员能清楚的感觉到,独家供应就“治不住他”,这就是博弈位置的力量。至于怎么“治住他”,会在以后的文章中介绍。这里要说的重点是:不断优化博弈位置比提升谈判技巧更有助于采购方获得更优的供应成本。
提升谈判技巧
提升谈判技巧,对供应成本管理来说,的确还是有帮助的。但是前面说的所有内容,都比提升谈判技巧更重要。加上介绍谈判技巧的文章书籍不计其数,这里就不再赘述了。
需要特别注意的是,即使我们拥有极佳的谈判技巧,甚至还有很好的博弈位置帮忙,在与供应商谈判时,也要慎重地利用这些条件。采购管理中有种说法:一味追求低价就是在系统性地淘汰优质供应商。因为“物美”是不可能长期“价廉”的。

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总结和思考

这是采购管理之供应成本管理。
供应成本管理中,对基本构成和博弈空间有不同的管理方法。长期来看,对基本构成的管理比对博弈空间的管理更为重要。
在对博弈空间的管理中,优化博弈位置又比提升谈判技巧更能帮助采购方获得更优的供应成本。博弈位置可以分为唯一供应源、单一供应源、准多供应源和多供应源四种。

在持续性的合作中,实力对结果起到的作用是决定性的,技巧起到的作用是附加性的。真正能帮助采购管理好供应成本的,是采购人员了解供应商的能力,是选择所购物资的供应链的能力,谈判技巧的影响非常有限。


作者:丁怡  来源:E2biz服务笔记

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