别人找好了供应商、谈好了价格,采购就负责签合同?当然不行
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别人找好了供应商、谈好了价格,采购就负责签合同?当然不行
采购经理人 05-16

【推荐语】

三个流、两条主线、一个突破口”是我总结的“供应链管理321模型”。
“组织间高效协同”就是这两条主线之一。协同是确保组织高效的重点,也是一个难点,是供应链管理的一个“堵点”。
如何打通这个“堵点”?本文用分粥的故事做了分析,很有启发。
—宫迅伟/推荐


别人找好了供应商、谈好了价格,采购就负责签合同?当然不行。

01




在企业里,你有没有遇到这样类似的情况:销售部门说生产运营部门产量跟不上,对客户承诺的交期没有保障,生产部说是采购部材料供不上,采购部又说财务部老是不能及时付款,而财务部说销售部老是钱收不回来。到底是谁的错,谁应该来承担责任,老板就像个救火队长一样,整天协调关系,顾此失彼,晕头转向。

之前听过一个分粥的故事,说有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。
一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
后来,他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
但是,强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后,大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。
最后大家想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

02




你看,刚开始无论如何监督,控制管理,分粥的结果总是不近如人意,互相攻击,只顾个人利益。
在企业管理中,这种部门间扯皮现象也是比比皆是,非常之普遍。
但凡涉及到个人利益关系地方,就会出现各种伎俩,推诿踢皮球的问题就会非常多。

03




去年,我去上海参加展会,碰到一位老朋友李总。当时他刚加入一家民营企业做副总半年左右。
见面聊起近况,他向我大倒苦水。
他们公司是做铝合金行业的,在越南设有分公司,经过多年的发展,公司也上一定的规模和台阶。
前一段时间,越南分公司拿了几个海外的新项目,产品最终检验需要用到几台自动贴码和包装机,项目立项会议也已经启动,现阶段试产产品已经接近尾声,开始着手小批量试产。
负责越南公司运营的李总在工厂检查时发现,贴码机和包装机还没有安装到位,如果这些设备不能及时到位,安装调试将影响到整个项目的进展,进一步影响到客户的新品的发布时间和公司的业务发展。
他回到办公室后,他马上召集会议,要求相关部门尽快落实安装,下个月必须完成。

04




责设备部门的潘经理领了任务后,很快找了一家当地相关设备的供应商过来,该供应商按照他的要求设计的方案报了价,经过双方的谈判,最终确定了价格和设备交期。该供应商走后,潘经理就把事情跟负责采购的陈经理说了一下,请负责跟踪落实,然后就忙其他事情去了。
很快大半个月就过去了,今天的月度项目会议就要汇报任务完成情况,潘经理赶紧到现场一看,发现根本没有完成。
他急匆匆的去找采购部的老陈,老陈说他不了解设备的具体验收标准和贴码机的尺寸型号,没有办法安装上线。
会议马上开始,老潘有点慌了,他定了定神,径直走向了会议室。。
会议室里,正好讲到了项目试产检验的事情,李总开口问道“老潘,你来的正是时候,汇报一下终检设备的调试进展。”老潘支支吾吾的说到:“李总,上个月你布置的安装贴码机和包装机的任务,我谈好以后,就交给老陈去跟进了,谁知道到现在都没有装好,都是他这边拖延了项目的进度,我也没办法”  李总一听这话,气的脸色发紫….

05




到底是谁的错,老潘?老陈?还是李总?
我们来复盘下个中的管理信息。
这是一个典型的项目设备采购案例。
 一个完整的项目采购流程应包括需求申请(包括技术规范和SOW确立),询价、谈判、签订合同,下单跟踪、验收六个环节,相应的工作内容、对应组织的各部门的工作职责,权力和利益。
正常流程下,老潘接到任务以后,拟定好设备的技术规范,填一份申购单,报给负责采购部门。由采购部门寻找合适的供应商报价,采购和设备部门对供应商的方案和报价进行必选和敲定,签订合同并下单,最后由需求部门对设备进行验收。
但老潘在领到任务后并没有这么做,而是直接找到供应商,完成了供应商选择,商务谈判工作,然后交给采购部门具体执行。
他抢了老陈的“职”和“权”,最后又把锅甩给了老陈。
老陈很郁闷,李总很气愤,但是工作还是要继续,我们需要找到流程的关键要素,才能防止和减少这样的扯皮现象。

06




中采商学院的创始人宫老师讲过供应链的两个关键要点:组织高效协同,供需精准对接。
部门间的合纵连横,往往是管理中很容易被忽略的一环。管理学中有名的“链条理论”告诉我们,如果把各个关系当作是链条中的一环,决定链条的强度和韧度的,不是最强的那一环,而是最薄弱的那一环。
补强链条中薄弱环节,避免横向部门及上下游工作的脱节。

07




个完整的流程还需要包含这两个关键要素:工/权/责的分配、进度计分板/和规律问责制。

1. 工/权/责的分配::我们知道,随着企业的发展,公司的运营过程是不可能自发或者自动进行的, 必须有人对其进行作用,促使进程发生变化。
因而,就很有必要对谁做什么,怎么做,做到哪一步进行清晰的定义。在上面的案例中,老潘本来是需求部门,但是他直接包揽了了后面的环节。
这里面对应的“权”就是供应商选择和谈判乃至定点供应商的“权”,这个“权”的背后可能存在“利”,他一人包揽,有利益输送的嫌疑,对组织的造成风险和利益损失。
同时,他本应承担与之对应的责任,设备没有及时到货,但是他却将责任推卸给老陈,这就说不过去了。

针对具体的项目,在立项初期,避免扯皮,我们可以使用RACI分工矩阵。
谁负责(Responsible),他/她具体负责操控项目、解决问题。
谁批准(Accountable), 只有经他/她同意或签署之后,才能得以进行。
咨询谁(Consulted), 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
通知谁 (I =Informed),  即应及时被通知结果的人员,却不必向他/她咨询、征求意见。
流程出现最常见的问题就是“铁路警察各管一段”的现象。
防止这一现象最简单的方法是确定如上流程负责人及分工,这个人要对整个流程的完成与否负责。

本案例中,老潘应该是代表就是这个流程的负责人,要追踪到底,确保完成。在执行过程中,如果横向部门有阻力,跟负责人有争执,应该优先维护主负责人,毕竟他是要对最终项目结果负责。

2. 进度计分板和规律问责制度:负责人领了任务,分工完毕后,还需要对项目的进度进行定期回顾,并进行打分和问责。当面对繁重的日常事务工作时,你的重要目标可能会在琐碎和纷扰的工作中消失的无影无踪。

案例中,老潘把跟进事项交代给老陈后,由于处理其他事务,把设备安装事宜忘的一干二净,直到最后一刻,需要汇报交差,才急急忙忙追踪情况,为时已晚。
如果在初期,老潘做个简单的项目进度计分板,显示每一阶段的完成率,和完成的质量,针对每一天的工作进度进行分析和纠偏,结果肯定会不一样。就好比打篮球,旁边有个计分板,球员及时了解自己的得分情况,会有更加积极的表现。

08




组织的高效协同和横向领导,尤其是当你还不是领导或者主管的时候,如何带领一帮人高效的合作。不光要求自身的专业水平要硬,有效的沟通技巧,还在于组织间能否有一套合理清晰的流程和像“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。
游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来,培养出一支具有职业化素养的团队,让更多的老潘得以解救,让组织高效运作起来。
 

- END -


作者:冯海永 来源:宫迅伟采购频道 

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