降库存,你们公司是这样做的吗?
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降库存,你们公司是这样做的吗?
采购经理人 05-16

最近几年来,听到很多的企业主都在说生意是越来越难做了。劳动力成本逐年上升,原料价格也是涨声不断,客户不要求年降已经是烧高香了,如要提涨价的事情想都别想。


在中国经济新常态下,去库存对于企业的生存与发展来讲,变得非常重要了。


在财务的资产负债表中,库存属于流动资产。库存商品只有在出售后,才可以转化为现金,否则永远是在账面上的资产,无法变现。


库存占用着企业的流动资金,被占用的资金过高就会妨碍企业进行一系列的投资活动。如果遇到资金链条紧张的情况,企业还得要向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷,结果是辛辛苦苦挣来的钱都去还了贷款,为他人做了嫁衣。


迫于巨大的资金压力,现在的企业家和供应链人越来越重视降库存的重要性了,但有时候往往操之过急,采取一些比较激进的方式,期望快速见效。


可是降库存是一个系统性的工作,需要在企业的内部和外部整体协调,切忌只为了眼前的利益而采用一些“饮鸩止渴”式的方法。


下面我列举一些真实的案例供大家参考,并会分析这些做法对企业造成的负面影响。


案例1:一刀切式的停止下订单


一般来说,企业财务都是在月底关账,库存统计也是以月底统计的结果为准,所以库存的结果是一个时点数。


在关账的前几天停止下原材料采购订单,是企业经常使用的一个方法,这样可以让供应商在月底前不会再送货,原材料只有消耗没有入账,库存也就这样子降下来了。


这种做法的弊端是会造成库存的不配套,极有可能会出现缺料的情况,从而影响到生产和销售的业绩。


同时,由于上月末没下订单,导致下个月初会给供应商额外的订单量。这种做法会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动,并产生逐级放大的牛鞭效应。



案例2:延迟供应商订单到货


采购订单下给供应商的时候,一般都会明确要求到货的日期。有些企业为了缓解库存的压力,就会让供应商延迟出货,可能是几天或是几个星期。


而供应商在接到订单的时候,就已经是根据到货日期来进行排产和采购原料的,推迟出货就意味着做好的成品只能堆积在仓库里等待后续的通知。


如果再接到新的订单,供应商就会更加困惑,到底是根据订单上的出货日期还是等待客户的指令来安排呢?


如果长期保持这样操作,就会彻底扰乱供应商的生产和采购计划,还可能会影响及时交货率。


案例3:原材料到货不入账


供应商送货到达后,但是原料到库后并不入系统账,而是等到了下一个月初再做账入库。这种做法可以让原料只有消耗没有增加,和案例1的情况有些类似。


弊端是会造成系统库存数量的混乱。由于没有及时做入账,系统在过账的时候就会出现各种错误问题。


比如原材料已经被生产领用,完成加工,放入了成品库,由于原材料还没有入账,系统在做倒冲的时候,由于没有足够的库存来扣减,原材料就会出现负数。


仓库保管员在当天还记得这事儿,但等隔了几天后就可能已经想不起来了。再要做入账的时候,当事人就没办法修正系统里的错误,从而导致系统库存和实物数量对不上了,由于相隔时间久了,有些差异很难解释清楚,成了一笔糊涂账


案例4:冲销量提前发货


每到月底关账之前,成品仓库总是异常忙碌。公司要冲击销售的目标,要把仓库里的成品尽量多地发给经销商,哪怕对方还没有消化掉上一批的货物。


销售都是活在当下的,将来的事情以后再说,先把这个月对付过去。在月底前冲销售额,让经销商一下子吃得太饱,到了下个月初就再也吃不下了,只能慢慢消化上个月进的货。


从短期效果来看,成品库存可以迅速地降下去,但是这样做有很强的副作用。首先是会占用经销商的流动资金,这是一种变相转移库存的手法,说白了就是通过牺牲他人利益成全自己。


其次,成品库存高企的根本原因得不到解决,公司内部的销售目标制定的是否合理?真实的客户需求信息是否得到了准确地传递?成品生产是否严格地按照计划来执行?这些矛盾可能都被掩盖住了,并通过push sales来转移了,最终经销商也会因为无力消化过量的成品库存,而导致所有的矛盾彻底地激化。


案例5:把原料退回给供应商


这种做法是最极端也是最不可取的方式。供应商把货物送到客户手上就可以开票准备收货款了。


客户把没有任何质量问题的货物退回给供应商,这是一种伤害上下游协同合作关系的行为。


想要在企业之间建立相互信任合作的关系是很难的,需要依靠双方在长期合作中积累起来的。但是想要毁掉这种信任关系却是很容易的,只要做几件损人利己的事情就可以了。


俗话说,好事不出门恶事行千里,如果客户真的做了,其他的供应商很快都会知道,影响客户在行业内的声誉,真可谓是得不偿失。


以上这些做法虽然可以在短期内把库存降下来,但都是治标不治本的行为,同时还会伴随着很多的副作用。


如果管理者急功近利,每天只盯着库存数字,而不采取任何改进措施,一旦库存下降就暗自庆幸,相反地库存上升就开始变得焦虑,这样是无法有效控制住库存的。


库存管理有它的规律,管理者要尊重科学规律,不能总想抄捷径。建立有效地库存管理流程,优化库存的结构,把库存控制在一个合理的范围之内。我们首先要从这三个方面深入理解库存管理的本质。


1.过量库存来自于供应链哪些地方


可能有这么几个来源,比如前端客户需求的波动,订单生产与采购到货的前置时间不一致,过高的MOQ或是运输批量等等。


2.库存控制是一个循序渐进的过程


对于库存冗余的问题,需要通过严谨的数据分析,找到问题的根本原因,采取适当的行动,跟踪改进计划的结果。经过了循序渐进的改善过程,过量库存才会被彻底“驯服”,事后也不会出现反弹的情况。


3.需要深度理解库存背后的逻辑


库存的形成是有一套缜密的逻辑在里面的,比如交货前置期的时间、MOQ的大小、交货的频率、全程运输所需要的时间等等,都会影响着库存数量。对于不熟悉库存基本法则的人来说,如果只关注了局部的改善,可能还无法实现全盘的优化。


作者:Mark Zhuo 来源:VCIntegration

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