“双赢模式”的供应商关系
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“双赢模式”的供应商关系
采购经理人 05-14



双赢这个词,从古至今都是管理学中的代名词,无论谈到与客户、供应商,还是企业员工、股东等,只要是处于合作,互帮互利的组织中都离不开这两个字。

在大量的采购管理实践中,为了能够与供应商达成长期稳定的合作关系,作为供需双方都应换位思考,保证双方利益都能够得到满足,避免因为信息传递不到位而造成误解和损失。无论是与客户还是与供应商想要长期合作,首先要考虑互利互信原则,避免合作期间节外生枝,得不偿失。


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我们认为供应商应该如何管理

在采购方在与供方合作中,经常会采用“VMI”等模式管理库存,在这些模式下难免会产生一些多余库存,多余库存对于采购方可能无足轻重,但是对于供应方可能造成资金紧俏甚至断裂。

各行各业资金链吃紧的当前,很多种情况下采购方都与供方签订了信用额度等付款条件,这些付款条件是否能够有效的约束采购方,也直接影响着与供应商的信任关系。处理这些事往往听起来容易,但在很多企业实际管理中,却很难抉择,需要自上而下目标一致。

一、应避免万恶从设计开始

   首先是万事开个好头,这也应了那句话“选择比努力重要”,在企业设计某个产品之初,就要考虑供应问题,一个材料供应受限的产品无论设计的多么完美,也无法实现市场规模化,所以很多情况下我们第一件事情要做的就是设计产品需考虑规模化。

   在产品设计中分为两个阶段:


产品功能设计阶段—也就是研发阶段

产品形象设计阶段—也就是面向市场阶段

产品研发阶段,主要涉及到对原材料、配件等原始材料的选择,此阶段一般情况下由研发部门主导,其他部门配合,此阶段是直接影响产品是否能够规划化生产的关键阶段,物料供应是最大的影响因素之一,在此阶段中企业应该让采购人员接触,并争取采购经理的意见,尽力做到在需求和商务层面由采购经理与供应商对接,这样做不但能否有效的衡量供应商能力,并且能够避免研发人员的职业风险。

产品形象设计阶段,主要是面向市场的设计,一般由市场部主导,主要是产品规格和包装、运输等方面的设计,也是一样应由计划、采购部门参与供应评估,设计师设计完毕后,由采购人员与供应商对接。

采购人员参与到整个开发阶段,也是供应商能够参与到我们开发过程的最有利阶段,为后续规模化采购和生产提供了先决条件,也为选择最优供应商准入提供了过程控制的基础。

二、需认清供应商在我们供应体系中的地位

供应商不止我们一个客户,我们也不会只有一个供应商,供应商多了,就需要分类管理,分类管理的方式也比较多,需根据企业的实际情况进行。但是要注意客户事实,避免因为分类有误出现怠慢等情况,影响企业物料供应。

双赢模式下的供应商关系,离不开互惠原则,没有收获的合作,不可能长久,这也是我们进行供应商分类时的一个标准。分类时同时要兼顾供应难度,避免有些直接影响产品质量的关键物料,但成本占比相对比较小而误判,给供应带来的影响。

分类
描述
重点供应商
资金占高,属于优质长期合作供应商
战略供应商
无法替代的专利物料供应的供应商
一般供应商
资金占比不高,长期合作的供应商
退出供应商
不满足企业需要,预计退出的供应商

供应商分类中注意战略供应商,这类供应商可能不是优质供应单位,但受技术限制无法代替,这类供应商管理要在计划层面采取战略性物资储备,避免需要时供应商涨价或者断货。

三、采用换位思考的方式管理供应商

在同质化产品竞争如此激烈的今天,与供应商关系也在不断的发生变化,以前采购方对于供应商更多是“被动”式管理,往往都是准入的供应商出了问题后才会深入到内部,了解发生问题的原因。而现在时间如此宝贵,机会转瞬即逝,为了避免这种亡羊补牢的问题发生,采购方必须提前做好准备,改变原有思维主动出击。

在实际管理中,供应商屡次出现质量问题或者供应延迟,严重影响着计划、生产的执行,也影响公司销售的信誉,长此以往,这个供应商就成了我们抨击的对象,在这种情况我们最容易想到的是“他做不好,就把他换掉”。

造成这种情况的原因,需要站在不同的角度去思考


是我们做的不够好

刚开始提到企业之间的合作离不开互惠原则,供应商不会无缘无故就怠慢的,只有可能我们不是他的重要收入来源或者因为其他原因,可能已经把我们拉入了一般客户或者淘汰客户,遇到这种情况时,我们应该首先思考是我们那里做的不好,是采购额度问题,还是采购成本问题,还是其他情况。


如果是采购额度问题:


我们首先要考虑过是不是同一类物料我们未进行集中采购,造成采购额分散从而使我们没有采购额度的优势?

是不是我们SKU太多,需要对物料进行整合来增加单个物料的需求数量?

再次是不是品类太多,而造成单品无法上量,单品没有品牌力?

前两个问题,我们可以通过物料集中采购和供应链SKU品量整合来处理。而第三种在采购层面是很难解决,需要公司合理的去调整。


其他问题:比如付款问题:


双方合作之前是否有具体可操作的付款条件,执行期间确认是否需要补充

财务是否能否配合采购及时按付款条件付款。

计划、质量是否按合同规则安排计划和质量控制


是供方做的不够好

确认是因为供方原因而无法合作以后,如果只是暂时问题,可以通过后续努力改变,比如:高成本等,采购方可以适当考虑,如果已经无可救药,那最好战略性物料储备,逐步更换供应商。


四、维持和培养双赢“供应商”


从采购理念来说,更换供应商是一件高成本的事,所以某些具备了“无法抛弃”特质的供应商能够持续获得订单。为什么这些供应商会有如此黏性呢?通常来讲,它们都有自己独到的优势,让你对其质量、技术等方面产生高度依赖感。

如何与供应商黏性增强呢?绝大多数供应商的产品都很类似,想要脱颖而出,前提是必须建立信任关系,在生产、交货和质量方面要求给予采购方承诺,并且说到做到,因为采购在选择供应商时首先选择的是信任的人。面对采购,诚信是第一要素。

第二要素:采购方督促供应商要不断学习。举个简单的例子,一家供应厂家并没有很突出的能力,但只要采购方对工厂提出合理建议,这家企业老板都会很乐意地接受,并做出相应的改进。当拜访者感受到改进后的效果,就会对工厂产生一种信任感。

第三要素:采购方要培训和考核质量、交期。对我们而言,选择供应商要考虑4个要素:质量、价格、交期和服务。而我们首先要关注的是质量和交期。在处理订单时,供应商首先必须严格控制好质量,其次必须按时交货。只有质量和交期控制好了,才会考虑控制成本。


五、有效管理到二级供应商

在很多情况下影响产品质量及正常供应的原因,并不是我们的直接供应商(一级供应商),可能是因为二级供应商的问题造成的。直接供应商从二级供应商采购原料、中间体、半成品等加工完成品后交货给采购方,如果二级供应商本身提供的原料有问题,不等达到我们的要求的话,也会影响我们与一级供应商之间的关系,所以在长期合作的供需管理关系中,采购方应要求供方信息透明,这样才能保证供应体系顺畅,联动。


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寻找最合理成本降价方式

采购成品的控制是影响与供应商共赢关系的最重要的因素,如果简单粗暴地去要求利润只有10%左右的供应商降价,可能直接会造成合作的破裂,但这往往是一个采购员最直接的体现自我价值的方法。


长期合作的采购方与供应方关系成本降阶离不开这三个方面


第一个:谈判竞价

第二个:流程优化

第三个:设计优化

只有通过这三个维度去思考降价,才能真正的做到合作共赢的目的。


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采购与供应商关系

购岗位工作重心三要素“交期、质量、成本”可以体现出来,做这项工作的人绝对不是刚进入社会的新人所能承担的,所以作为采购人员的选择,首先具有相对的工作经验的,这样才能与厂家平行沟通。


采购人员的绩效考核也要注重三要素,全方位,避免只考核降成本而影响交期和质量

供应商准入和过程评价要组织全链条人员评价,比如计划评价交期,质量评价质量,财务评价成本等,以数据说话。


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供应链信息化建设

信息传递在供应链条中的作用不言而喻,当前互联网、ERP系统都提供专业的SCM管理,可以将采购方、一级供应商,二级供应商信息互联,将需求、计划、生产、储运、库存信息共享,使用VMI等更即时的管理模式,真正的向“JIT”方向发展。


来源:供应链管理经验分享



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