采购如何降低成本?!
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采购如何降低成本?!
采购经理人 05-14

企业保持竞争力有两种方式:业务创新和成本领先。对于后者,采购深有体会。管理大师德鲁克曾经也说过“企业内部只有成本!” 今天我们聊聊采购如何降低成本。


企业采购成本管理包含了四个环节的管理:成本计划、成本控制、成本分析和成本核算考核。要想得到理想的成本管理效果,采购需要从系统层面到技术层面双结合管理。


一、通过战略采购管理达到采购成本最低化


战略采购管理要充分平衡企业内部和外部的优势,把影响产品成本的所有环节从项目策划,市场调查,产品设计,原料选择,供应商资源,生产制造,市场营销,物流到售后服务等都作为成本控制的重点,对产品的生产周期和每一环节都充分了解和认识:


1、采购不仅是买东西,还包含质量管理、生产管理和产品设计过程。满足客户的需求和偏好需要通过供应链各环节主体的参与后才从产品设计变成产品。市场需求是战略实施的前提,因此,要透过采购的价值链去理解构成采购成本的动因。


2、建立长期双赢的合作关系而非简单粗暴的买卖关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到战略匹配。进行供应商评估和管理不再只是以交易为第一要则,而应该首先考虑是否战略匹配也即是否“门当户对”。在企业家精神、企业文化、企业战略和能力要素对比等方面加大权重。


3、采购不仅仅是货比三家,应该进行供应市场分析,这种分析不仅包括产品价格、质量等,还应该包括产品的行业发展分析,甚至应该对宏观经济形势做出预判比如去年到今年整个大环境的涨价问题。此外,我们应该对供应商的战略作出判断,因为供应商的战略管理能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于战略分析的范畴,它超越了传统的采购分析框架(价格、质量等)。


4、 建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标,其决策涉及到企业内部价值链上的各个部门的利益:产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等同时要想实现总拥有成本最低,也需要涉及的各个部门共同协作实施执行方能效果明显。所以战略采购绝不仅仅采购部门的事情,通常是建立各个采购类别的商品小组( commodity team )。


二、通过一些标准化降低采购成本


标准化工作是现代企业管理的基本要求,是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。比如汽车行业的需求标准化,医疗行业的行为标准化,教育行业的内容标准化。当年IBM就是通过优化流程和改革,实现59%以上的零部件标准化,从而解决了供应商数量繁多,库存居高不下问题,并且大大缩减了新产品的开发流程和费用。在我熟悉的企业里,日资企业的标准化管理是做得最好的,效率和质量也是最高的。包括我们今天熟知的精益生产(德国人叫Kaizen,改善)也是源自日资的丰田。

标准化的意义


 1、采购计量标准化。是指用科学方法和手段,对采购活动中的量和质的数值进行测定,为采购成本控制的管理提供准确数据。因此企业采购的信息流很重要,基础数据的收集和统计是否准确对标准化的推进起到决定性作用。比如ERP系统对企业采购活动带来的积极影响。


 2、采购对照价格标准化。采购成本控制过程要制定两个对照标准价格:一是采购标准价格,即原材料市场的行情价格或历史价格,各核算单位与企业之间模拟市场进行;二是内部采购预算价格,即在企业设计过程中通过企业利润率要求与销售价格结合计算出的原材料额定价格。采购标准和采购预算价格是采购成本控制运行的基本要求。


 3、采购物料质量标准化。质量是产品的灵魂,没有质量保证的成本是无意义的。采购成本控制是质量合格下的成本控制,没有采购原料的质量标准文件,就无法高效的满足采购活动的要求,就更谈不到采购成本的高与低。比如家电行业的安规标准,服装行业的环保标准等。

 4、采购成本数据标准化。制定采购成本数据的采集过程,明晰成本数据报送人和入账人的责任,做到成本数据按时报送,及时入账,数据便于传输,实现信息共享;规范采购成本核算方式,明确采购成本的计算方法;形成统一的成本计算图表格式,做到采购成本核算结果准确无误。


三、采购制度层面降低采购成本




1、善采购基础管理:包括采购物资的分类、分等与数据库建立;合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立;各类物资采购最低批量、采购周期、标准包装数量确认;各种采购物料的样品及技术资料。这对于整个供应链管理至关重要。


 2、大宗物料采购可以考虑招标采购, 公司明确制定和执行招标流程, 为避免走形势主义或黑箱操作可以招标过程不让采购直接参与比如电子招标, 否则价格走漏最后导致成本反而高了。


 3、零散采购实行采购信息注册备查制度,有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细登记备案,便于抽查管理。


 4、采购流程分权运作, 相互制, 由采购部门负责初选供应商,质量与技术等部门评价供应商的供货能力,对其资格进行认定,价格由财务部门负责监督与控制,付款由公司主要领导审批等。


 5、采购部各人员权责清晰,明确各自所负责的采购物资,同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购,按公司正常的采购流程来进行采购活动。


 6、规范采购合同, 实现阳光采购。采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员,否则按比例扣除其货款,而采购也因情况需要承担对应的法律责任;合同还要明确有关采购返利的约定。


  7、规范采购询价制度, 建立供应商导入流程机制,并且严格执行。充分利用互联网优势,快速获取需要的信息,从而保障采购询价的高效率。


8、与供应商建立稳定的合作关系 , 稳定长久意味着价格透明和优先安排。能确保供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势,要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系,鼓励供应的产品与技术改进,支持供应商的发展,建立牧羊式合作关系。 


四、采购作业层面降低采购成本的方法和手段



库存都是成本


 1、通过付款条件的选择降低采购成本。比如公司资金充裕,或者银行利率较低,可采用现款现货的方式,可以获取大的折扣;还比如付款周期短且及时可以加深合作的配合度从而优先获得高效高配的各种服务。


 2、把握价格变动的时机。比如节假日,国家政策变动,全球经济趋势,甚至天灾人祸等。今年的纸贵如金就是国家宏观政策引起的物以稀为贵。

 3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价,最终得到最低价格,但需要明确采购标准。做到阳光竞标。


 4、向制造商直接采购。尽量向制造商直接订购,减少中间环节,降低采购成本,同时制造商的技术服务、售后服务会更好。前提是需要有量,也即规模化采购所取得的成本优势非常明显。


 5、选择信誉好的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的优惠。


 6、充分进行采购市场的调查和资讯收集,开发供应商资源、多渠道扩大公司供应链比如新技术新趋势对现有供应链的优化带来的成本压缩。一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理,知己知彼方能百战百胜。你不能在全民都在购买智能机的时代死心眼地去盯着功能机市场不放手;也不能在全球都在谈着共享的时代去抓着自己一亩三分地不放。采购也需要与时俱进。


7、参与新项目的开发和设计。从源头开始合理规划物料的导入,比如尽量避免使用孤件物料,后期不易找到替代品必然产生各种成本;还有尽量减少个性化产品的定制也即“私人订制”项目,要知道少量多批都是看不见的成本比如高额的样品费和后期计划不到的库存。当年苹果之所以果断砍断很多产品线就是为了批量化的采购降本和技术的快速更新,当然还有活灵活现的现金流。还有对所用物料材质和工艺等的选择。采购具备了这种前瞻性,本身就是一种成本节省。


8、物流路线涉及到的都是成本。在供应商导入初期一定要把好关,除了运费本身,还有时间成本,看不见的管理成本比如看厂和售后等,还有风险!!!这也是为何很多大企业会让与自己业务相关的上下游供应商就近建厂抱团的原因。


五、采购腐败导致的隐形成本


做采购久了,看到了形形色色的利益。很多人光看贼吃肉,不看贼挨打。君不知这些年进去的采购也不少了啦。其实哪里有权力哪里就可能有寻租空间带来的腐败,只是方式不一样而已(采购,生产,品质,工程,不只限于采购人。有企业坦言:“采购腐败是防不胜防的,许多企业都绕不过这道坎”。某工厂采购物料原始单价只需要1元,最后可能支付了8元,中间的7被内部不同的权力窗口所瓜分,这就是腐败的代价。

有人曾经总结很多公司的采购权力划分:


钢材塑料等大宗商品原材料,归老板或者老板的亲属或者“大领导”这样的高管负责;
有图纸和规格书的零部件,则归工程部经理负责;
设备归设备科长或厂长也可能是生产主管等负责;
其他纸箱、辅料、标准件,才归抬头职位名为“采购经理”的人负责;
各种班车、餐饮、电信服务、纸张耗材,节假日礼品等归行政人事部负责。


相对而言,外资的采购制度比内资更透明一点。但也只是相对!因为利益是不分国籍的。


为寻求对这类问题的解决方案,我们需要在以下多个方面采取措施:岗位职责建设、人员选择和培训、采购纪律、员工绩效考核制度建设等等。


采购岗位建设, 针对采购环节, 需要设置不同的岗位比如sourcing/buyer的分权,甚至sourcing内部找供应商和谈价职能分立,sourcing的职能又和QA /Engineering互相交叉和制约, 还比如很多公司采取的轮岗制,和KPI激励制,还有公司设有专门的采购稽查部(老板直接管理, 不属于采购部),个人觉得都是非常值得借鉴的做法,都是为了解决采购权力过于集中问题,需要互相制约和监督支持,同时又不会影响各岗位人员的工作积极性。


加强采购人员选择和培训的技术含量,增强法律意识,同时在待遇上尽量做到公平公正。你不能让牛猛干活,又让牛不吃草。公司的不公平待遇本身也会加剧采购活动的腐败几率。每每看到很多公司高标准招聘采购主管,开5K或6K的待遇,姐只能呵呵了。殊不知,人永远比制度聪明。所以人管人累死人,制度管人管死人,文化管理才真的管灵魂。


美国总统布什曾经发表过一个演讲:“人类千万年的历史,最为珍贵的不是令人炫目的科技,不是浩瀚的大师们的经典着作,不是政客们天花乱坠的演讲,而是实现了对统治者的驯服,实现了把他们关在笼子里的梦想。因为只有驯服了他们,把他们关起来,才不会害人。我现在就是站在笼子里向你们讲话。” 可见考核和监管的重要性。



企业也一样,我们只有把采购活动的权力装进制度的“笼子”里,人性化管理,才能尽最大可能的减少或杜绝腐败给企业带来的隐形成本。实现真正的阳光采购!


采购降本是一个系统工程,不仅仅是采购一个人的工作,需要整个企业生态链的积极配合,才能取得完美的结果!


作者:余欢  来源:生意汇平台


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