采购部门与需求部门在采购效率和流程的看法上一般不会太和谐，甚至会有针锋相对的情况，如果再遇上个紧急项目，那就更是添油炽薪，犹言火上加油。

其实，需求部门和采购部门并不存在分歧，而且大家的目标是一致的，都是为了公司的发展。采购部门是为了合法、合规，为了公司健康稳定发展；需求部门为了拿下客户、创造利润，为了公司高质快速发展。

本篇文章先讲述采购流程的设定原理，让需求部门理解采购流程为什么这样设定，再讲促进采购工作又稳又快开展的七点建议，供采购部门参考。

需求部门经常抱怨的一句就是“采购流程太长了，按照这个流程把东西买来，客户早就飞了，必须精简采购流程！真不明白，为什么把采购流程做的这么复杂！”。采购流程真的很复杂吗？

去年我调研了几十家公司的采购流程，并进行了梳理和提炼，不管是国企还是私企，采购流程设定本质是一样的。而且采购流程设定源于生活，公司的采购流程与日常家中采购本质也是一样的。

下面我通过公司采购与家里买车流程的对比，来说一下采购流程：

通过上述的“六步”对比可以看出，其实采购流程设定并没有复杂化。只是家里买东西，两个人商量一下就能决定了，但公司买东西，要相应级别的领导审批才可以。而且越大型的公司，审批流程会越长，这是公司发展到一定阶段的必然。

但采购部门还是可以采取一定的手段，在既有的采购流程下，进一步提高采购效率，下面是关于提升采购效率的七点建议，供采购部门参考：

（一） 沟通：增二减一

沟通能够达到两个目的：第一提升感情，第二解决问题。对于工作来说，虽然两个都重要，但最重要的是解决问题，特别是针对某件事的专项会议。这两个目的在沟通耗时上的占比，遵循的是二八定律，有效的沟通仅占20%。所以在工作中应该增加日常沟通，增加事前沟通，减少执行中的沟通。

增加日常沟通：采购部门和需求部门应该建立起日常沟通机制，建议采购部门和需求部门每个月至少开一次常规的沟通会议。沟通会议的主要内容有三点：第一，对本月正在执行项目情况的通报；第二，对下个月即将执行项目的计划；第三，在本月工作过程中产生的问题或疑惑。

增加事前沟通：磨刀不误砍柴工，事前沟通是提高后期执行效率的有效方式。在项目开始之前，采购、需求以及相关部门先坐下来一起商讨，定下后面执行的所有规则和细节，形成沟通会议纪要。后面所有的事情就按照这个会议纪要来执行，不用再召开沟通会议，也能减少流程的反复。

减少执行中沟通：执行中的沟通是最浪费时间、最容易发生责任扯皮、最容易给双方造成感情伤害的一种沟通方式。会议中经常会出现“咱们先不讨论谁的责任，先讨论如何解决这个问题”这句话，有效沟通也许20%都达不到。所以，应当把需要沟通的内容都放在日常沟通和事前沟通中解决，尽量减少项目执行过程中的沟通。

关于沟通方式，建议能见面就不打电话，能打电话就不使用即时聊天工具。文字沟通表达不充分、效率低，必须配合肢体语言和语调语言，才能完整、充分的表达。

（二） 授权：充分适当

授权跟企业内控紧密相关，两个人审批肯定比一个人的审批耗时长。充分而适当的授权，需要考虑的因素很多，至少包含如下几点：

不得超越上一级单位：主要有两种情况：第一，上级单位已经做出了明确规定，需要按照上级单位的规定执行，如有特殊情况，可以向上级打申请，但切勿自行调整权限；第二，上级单位没有明确的规定，需要参考上级单位进行设定，如果上级单位的副总经理被授权的权限金额是1000万，下级单位副总经理的授权一般应该小于等于1000万。

授权人与被授权人的工作经历及能力：“审批”的目的不是为了点“同意”或“不同意”，不是形式主义，而是审批人对问题的把控。如果被授权人经验非常丰富，能力非常强，应当进行充分授权。如果上级领导在某方面的经验少于下级的，也可以进行充分的授权，但这种情况一般只能发生在私企，因为国企的领导是有“领导责任”，是必须承担的。

需要结合公司的业务发展阶段：一般来说，授权额度和企业发展速度成正比。企业正处于蓬勃的发展期，授权就应该尽量的大，这样能够提升审批效率，快速响应市场需求；企业处于稳定发展阶段，授权可以相应调减，这个阶段企业需要稳扎稳打，需要将下面业务发展的动态传递到上层，让上层充分了解，为战略性的调整做出准备。

难点：授权“适当”给“充分”带来了一定的阻力。要想解决这个问题，只能从公司组织架构上面想办法：公司内某个组织的响应时效对公司业务发展有较大影响，就把这个组织的汇报层级进行调整，直接向公司高层进行汇报。这样不仅不违反“适当”，还能充分的提升效率。

（三） 融合：合纵连横

合纵：同类项目进行合并采购，签署框架协议，根据实际需求进行下单。这个操作有两个注意事项：

第一，合并采购时所汇总的需求要有一定的准确性，以保证后期的框架执行率。供应商是按照采购人给出的预估需求量进行报价，充分考虑了规模效应。如果最终下单的量比预估量小很多，造成供应商无法盈利，那么供应商肯定不会轻易放过采购人。采购需求预估工作，一定要进行仔细核算，否则损人不利已。

第二，框架协议的签署时限要与标的的价格变化相匹配。框架协议的时限建议在半年到两年之间，特殊标的另行考虑。标的价格比较稳定或者有小幅度上升趋势，框架协议的时限可以相对长一些，这样对采购人比较有利，反之亦然。如果标的内某些配件或原材料的价格变化很快，比如稀有金属等等，这些标的在采购的时候，建议实行价格联动机制，报价时只报当前情况下的价格，并设定一系列的价格调整因子，建立价格计算模型，最终下单时的价格根据价格模型进行计算。

连横：一个项目需要执行的六个大流程，在第一章节进行了形象化的介绍，这里说的“连横”指将上述六个流程进行合并处理。但不是所有类型项目的流程都可以进行合并，比如：依法必须进行招标的项目，不建议进行任何合并。横向合并的适用条件：

第一， 标的性质比较简单、金额比较小的项目。比如：将立项流程和采购需求流程融合。

第二， 采购方式比较简单或不需要进行技术服务评审的项目。比如：定向谈判类项目，可以将“采购方案”拆开，定向理由和定向厂家与立项文件项融合，谈判规则和谈判小组组成与采购结果融合。

第三， 两个流程的审批最高层级的领导为同级别，且不是同一人的情况，建议不要合并审批。

第四， 不要既当守门员又当裁判员，不能跨职责权限合并。否则容易造成很多不必要的麻烦。

（四） 责任：一事一责

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这句话是非常有哲理的。一件事情在同级别只设定一个责任人或责任部门，不要多人负责、交叉负责。比如：立项和提交采购需求的责任部门就是需求部门。“牵头责任部门”这种设定在很多公司都存在，但这种设置存在一定的弊端。尤其是一件事情A牵头B配合，另外一件事儿B牵头A配合，长期下去会造成整体效率低下，因为A不敢考核B，B也不敢考核A，如果犯了错误，那双方就“互换错误”，上级领导都不知道到底发生了什么。

只有指定到具体人员、具体部门，才能无法推卸责任，才能尽最大努力，才能效率最高。但提醒一点，该谁负责就谁负责，不能跨职责、跨领域负责。

（五） 规范：规整统一

指统一流程、统一细节操作、统一文件模板。这件事情需要循序渐进，要从大的规章制度做到每个动作的规范。

统一流程：采购工作比较严谨，在这方面一般都会有统一的规范，虽然每个企业的规范不太一样，但基本都是按照第一章节的六点细化的。

统一细节操作：细节规定清楚，有统一的执行规范，出现问题有统一的操作指引，不用过多的思考，不用召开各类沟通会议，像制造工厂的流水线一样，这样才是最高效的操作方式。

“细节”的颗粒度我举个例子说明一下：我刚写完一份企业内部的《采购全流程操作手册》，涵盖从立项到合同签订的所有操作细节，共十一个章节，仅正文部分就三万多字，但其实这份手册还是可以细化，我前段时间发表一篇《破解采购难题-技术规范书撰写指南》的文章五千余字，是根据这个手册里面的六百余字进行细化的。

统一文件模板：这项工作任重而道远，具有很强的延展性，不是一朝一夕能够完成的，且需要丰富的工作经验。在初期文件模板可以按大的流程来制定，中期细化到采购方式，后期细化到采购品类。需要建立树状图的管理模式，并每年组织相应培训，方便查找使用。

每年年初、国家法律有更新、上级单位制度有更新、审批领导更换等情况都应对文件模板统一组织一次更新工作。

（六） 考核：合情合理

人难免存在一些惰性，有的时候自己发现了问题，但却懒得解决，这个时候就需要一个外部的动力来推动完成，这个动力就是考核。考核并不是坏事儿，考核的本质是为了体现公平，多劳多得。合情合理的考核方案，对日常工作有着很好的促进作用。

关于采购员的考核，我拟定了一个公式：

采购员得分=项目执行得分+采购管理提升贡献得分-供应商有效投诉扣分-日常管理工作扣分±部门经理调整分，

其中：

1.项目执行得分=个人公开招标项目数量*公开招标采购难度系数*（采购部门公开招标采购方式平均完成时间/个人公开招标采购方式平均完成时间） +其他采购方式得分（计算方式与公开招标相同）+……+合同及订单签订附加分。

（1）采购难度系数：在年初由相关采购人员及部门经理共同设定。

（2）完成时间：若该项目非采购员原因导致采购失败，需要再次进行采购，则重复的节点时间以最后一次为准；若因采购员原因导致重新招标，则时间累计；若因特殊情况，导致耗时较长，则由采购员提出申请，由部门经理扣减相应时间。

（3）当某采购活动需要签订的合同数量大于1或该活动需要签订订单时，每多出1个合同或订单加XX分。

2. 采购管理提升贡献得分：可以由部门经理布置，也可以由采购员发起。由部门经理确定该项工作的基准积分，在该项工作完成后由部门经理和采购部门全员评估最终得分。设置本考核项的目的是为了发挥集体智慧，充分的对采购工作进行思考，提升整体能力。

3.发生供应商有效投诉一次，扣X分，不设上限。

4.日常管理工作（日常管理任务）每延迟X天扣X分，不设上限。

5.部门经理可对积分进行调整，调整的正负幅度不高于调整前所有人员积分平均值的XX%。

（七） 总结：回顾创新

温故知新，采购部门需要每季度、每年度组织大家共同对过往项目的效率情况进行逐一分析，发现问题，并制定闭环解决方案。

分析的颗粒度要与责任部门、流程设定相结合，并循序渐进，逐步展开。初期可以按责任部门划分，且以平均值为参考线，比如：对长于平均用时的项目，进行流程拆分，分析采购方案用时、采购组织用时、采购结果用时、合同签订用时，如果仍旧不能找到原因那么就继续进行拆分，直到找到根本原因。

采购部门和需求部门本质上并不存在任何冲突，只是对如何让企业更好的发展而经常进行讨论。越关心企业发展的人，在这些问题上可能讨论的越激烈，但这也更加证明了讨论双方的目标是一致的，都是为了企业又好又快的发展。

采购与需求之间除了业务沟通外，也应加强心灵沟通，人心融合，才能携手共创企业美好的未来。

作者：陈国强  云公司建设采购部 十余年采购从业者

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