干货| 27位一线实践者对疫情之下供应链的思考
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干货| 27位一线实践者对疫情之下供应链的思考
采购经理人 02-13




【推荐语】

新冠疫情,给我们带来哪些思考?

疫情之下,如何防控和准备开工?

疫情之后,供应链要补哪些短板?

中国采购商学院采访27位一线专业人,他们是实战派专家、是奋战在一线的采购与供应链人,听听他们怎么想、怎么做?

以下为访谈实录,按时间顺序。

—宫迅伟


1、快速开展“顶层设计”、“中层应对”和“基层执行”的应急供应链战略体系




邱伏生

上海天睿物流咨询有限公司总经理

中国机械工程学会物流工程分会副秘书长


建立和优化灾难识别体系,构建该灾难情况下的快速分析方法论和供应链策略、逻辑梳理模型以及目标和价值导向,保证灾难来临时能够快速开展“顶层设计”、“中层应对”和“基层执行”的应急供应链战略体系。
在疫情成规模发生并且触发了一级应急响应之时,除了医疗团队的调度和派遣,就应该同时集中应急供应链专家团队讨论供应链的战略和价值导向(树立疫情为纲、以人为本、人-物匹配的战略导向,快速、精确、实时的支援一线医疗团队、定点医院,为阻止疫情扩散做后援的定位),指导供应链如何配合前线医疗团队的协同和配合,并以此为出发点,梳理相关要素和逻辑关系,保证后续的运营组织、人员调度、物资管理、信息机制的综合计划和作战方略,从而为后续的有效运作提供方向、依据和准则。


2、从不确定性中攫取价值,才是VUCA时代战略规划的要义




汪亮

大纵横管理咨询集团上海运营中心总经理高级合伙人


2020年是企业“十四五”战略规划的大年。经过本次新冠疫情后,我估计不少企业开展战略规划的思路会出现颠覆性变化。过去企业定战略的基本套路是:预测形势——制定目标——分解任务——分配资源,其背后隐含的逻辑是“从确定性中攫取价值”。而疫情再次敲醒我们,这是一个VUCA时代。指望一切按你预想的发生?看看今天的餐馆和电影院吧。

VUCA时代,企业还需要定战略么?

需要,但核心思路应调整为“轻预测,重反应”——你无法确信明天会发生什么,但可以模拟各种情境,分析应对策略。

“如果发生情境A,我们怎么办?情境B呢?”作为公司运营的核心枢纽,供应链管理部门要组织公司各团队开展沙盘推演。特别是针对一些极端情境,预先商议跨部门协作规则。极端情境来临时,大家习惯的工作方法往往不再适用。

但麻烦的是,在焦虑和恐惧情绪下,人的创造力会大幅下降,反而更倾向于推诿扯皮。重反应,就是在相对安全的心态下提前策划好应对策略,打好疫苗。
有本事从不确定性中攫取价值,才是VUCA时代战略规划的要义。



3、供应链管理必须解决好信息收集的问题




孙飞

一汽丰田 新一工厂 厂长


一场疫情在大家还没有想明白怎么回事的时候,席卷了整个中国大地,即便是全球一体化也没有让我们如此强烈地意识到,我们是如此强相关的个体。几天前还很遥远的病毒,几天之后就进入了我们的生活空间,继而又强烈地影响到其它国家的政府决策。小小的口罩一夜之间就成为了奢侈品,你以为多走几个药店还有可能买到,殊不知,一觉起来,发现在台湾和日本都已经奇货可居了。

这就是我们的世界。

我们变得越来越紧密,不论你愿意还是不愿意。

当整个社会的运行突然间停顿的时候,随着时间的推移,越来越多的人,担心我们的经济会出现问题,毕竟2019年我们已经过的如此艰难。

当我们开始讨论复工的话题时,却发现决策是如此的困难。

因为信息是如此地可怜,几百家一级供应商何时开工?全国各地要求不同。二、三级供应情况又如何?所有的零部件的成品库存、半成品库存,原材料库存是多少?各地政府对进出车的管控着眼点参差不齐,物流根本开动不起来。这时候才发现,即便进入了5G时代,我们的供应链还是如此脆弱。

供应链管理,重点是管理,是通过有效的管理去整合相互掣肘的环节,做出最优的选择。这些决策的关键就是信息。

因此,供应链管理必须解决好信息收集的问题。

一是有意识地设计接口,形成有效的“信息流”,让他能够流到需要的地方;二是要解决好信息能随同场景的变化及物的流通一同变化,这样才能反应出真实的情况,帮助决策。

突然的疫情,能让我们换一个角度去看待问题。

如在平时,渐变的环境,我们还可能用经验去弥补管理中的不足,但在巨变的情况下,没有体系,我们似乎无能为力了。



4、疫情防控凸显采购侧供应链的协作问题




邓恒进

南通大学经济与管理学院副教授


美国制裁华为凸显了供应链的安全问题,新冠疫情防控凸显了供应链的协作问题。
安全问题,涉及到生死,需要凭借较强的研发实力才能化解,与供应链本身关系不大;协作问题,涉及到效率,需要链条上的各方同心协力才能得到提升,属于供应链管理的主要内容。

不比芯片,口罩制作工艺非常简单,原辅料生产也不复杂,但供需一直紧张。口罩产能全国日产2000万只,经过半月(1月23日-2月7日)努力,日产量从产能的40%多提升到70%多(据工信部和中国纺织工业联合会公布数据核算)。
典型表现如下:好不容易找到了工人,却发现原料缺乏;好不容易供应商答应送货,却发现物流不行;好不容易把原料送了过来,却发现工人上岗需要消毒的酒精没了;好不容易达到了产能,却发现耗损严重的轴承没有了备件。

美国制裁华为,口罩一直短缺,都发生在企业的采购侧,企业采购职能如果没有战略性,供应商管理如果缺乏主动性,就会在危机应对中一直处于救火状态,甚至会影响到企业的生死,即便“一把手”亲自上阵,效果也不会有太大的改观。



5、应急物流,要以“居安思危,预防为主”为主要原则




施云

畅销书《供应链架构师》作者


不得不提到一个专业名词:“应急物流”。

所谓“应急物流”是指为应对严重自然灾害、突发性公共卫生事件、公共安全事件及军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种特殊物流活动。其内容包括应急物流组织机制的构建、应急技术的研发、应急物流专业人员的管理、应急所需资金与物资的筹措、应急物资的储存与管理、应急物流中心的构建、应急物资的运输与配送等内容。

“应急物流”本就不应该是临场应战,危机来了才应对,危机没来就纸上谈兵。国务院早在2006年1月8日发布并实施了《国家突发公共事件总体应急预案》,其中明确要求各地区、各部门要结合实际,有计划、有重点地组织有关部门对相关预案进行演练。
无论是应急管理体系,还是具体到应急物流,都应当以“居安思危,预防为主”为主要原则。



6、在突发疫情下,企业供应链该如何自救




铭融

快消行业某企业供应链总监


正值新冠肺炎肆虐,各行各业供应链都感受到了强烈的震荡和不安,那么在突发疫情下,企业供应链该如何自救。
1. 用决断拼速度
企业一把手的快速决断力,决定了突发疫情期间,企业供应链的反应速度,当然也决定了企业在此期间的效益。反应快,从“危机”中吸取的“机”更多,带来的效益更甚。
 
2. 用创新打破常规
突发疫情下,一定要特事特办。疫情就是命令,命令就如山倒。对照一下,公司是否有疫情产品横空出世?是否有突破一切封城隔离,交通中断等困难,24小时内把日用产品送到客户和消费者手里?是否在疫情期间持续不断加大产量供应,库存清空为快?
打破常规,流程突破,逢山开路,遇水搭桥,转危为机,不是喊出来的,是干出来的!

3. 用一把手协同供应链上下游
上下游供应链的高度协同,这一点上,没有企业一把手亲自参与,多半是搞不成的。供应商凭啥冒着风险配合你提前开工,客户凭啥要把你的所有新老库存全部推到市场终端?这不就是凭着在关键时刻在关键的大领导面前刷脸,以建立患难交情,后续更好的合作吗?
 
4.  思考:如何建立转“危”为“机”的高效协同供应链体系?
疫情过后,需要将此期间公司经营层面发生的一切典型案例进行复盘,归类,这将对日常供应链的管理带来哪些思考?还要思考如何根据此次经验,建立和完善一套系统化的应急供应链管理体系,从组织,职权,流程,协同等方面全面考虑,以应必要时有效启动这套机制,这是每位供应链主管,企业一把手要用心思考的。



7、新冠疫情,凸显数字化手段的价值




苗峰

商越创始人兼CEO


疫情之下,很多人想到在线工作,在线协同,减少人员流动、提高效率。我们可以通过数字化手段实现采购过程全链路数字化,采购与供应商的在线协同,采购需求用户和采购在线协同。从采寻源、订单、收货、结算、对账、付款全链路数字化。既减少面对面沟通又能很高效、低成本完成采购。
借助数字化工具,升级采购组织,设置采购运营岗位,被动采购变为主动服务,更高效的让采购需求和供应商实时在线。



8、当下要弱化其他职能部门




姜州

上海固买供应链有限公司 董事长


当下最大的挑战就是供应链的快速响应与高效协同,所以当下我们要弱化其他职能部门,要加大这条线的人力,做人员工作调整与补充。同时有助于长远发展的一些基础工作,数据不能丢。比如客户需求管理,供应商信息管理,交期跟进,库存管理,客户服务快速响应等,由专人小组来应对。
特殊时期,有些人要动作快,去响应客户的需求:有些人要慢下来,做好公司的资源管理与内部管理。



9、做好应急预案和积极调整作业模式




何文俊

甄云科技CEO


因受到疫情影响,全国多地企业开工时间推迟,这个情况不仅仅加大了企业本身的经营压力,还让不少供应链或者产业链上下游企业压力陡增,甚至部分企业因断货、物流困难等压力,面临合同无法履约的风险。
面对这样的压力和风险,对于企业采购与供应链部门来说,需要尽快做好应急预案和积极调整作业模式。

首先,对于供应风险比较高的物资和服务需要做好应急预案,确保供应能够得到保障,防止经营中断的风险。
再次,原采购模式采购与供应商之间大多以线下沟通,谈判为主,由于现阶段人员需要进行隔离,个别区域隔离较长,短期内难以实现线下沟通条件,建议采购与供应链部门采用远程办公的工具,如钉钉,腾讯会议等,也考虑远程采购平台和工具,实现从采购需求到结算整个过程与供应商协作的在线化。



10、搭建供应商风险管控模型




万丽丽

威胜集团有限公司采购总监


每一次重大事件背后牵动的都是供应链的巨大变化,疫情来的猝不及防,供应商的停工、推迟复工、人员问题、物流问题、经营风险都会影响整个供应链的运行。
有必要搭建供应商风险管控模型,供应链的紧急情况应对操作指南,指导员工如何识别风险、评估风险、控制风险,如何进行信息处理:搜集什么信息、如何搜集,快速分析以及做出快速应对措施。更要关注二级供应商的管理,尤其是自身综合能力较弱的供应商,更要关注其上游供应链情况,降低供应风险。借助云平台、调查问卷小程序、共享办公方式等新兴手段,以不变的采购理论知识指导工作,一定能战胜疫情带来的供应链风险。



11、企业现有供应链的转型与创新




唐亮

偲节采购管理咨询&偲节供应链科技创始人


疫情下,采购供应链人除了继续“抢购”口罩以外还该干些什么呢?
我想,答案可能就是基于企业现有供应链的转型与创新。
前天在家琢磨利用“呆料”——某品牌防溢乳垫应对口罩短缺的设想很快被上海青浦的一家企业实现了。其基于原有供应链基础,研发了一款“一次性口罩垫”,从立项开始,建模、进料、调整产品到最后通过国家实验室验证,用了10天时间。

疫情下企业原有的产品由于整个市场或还未完全恢复运作可能导致滞销或少人问津,那么您所在的企业供应链是否存在疫情下和疫情后转型与创新的可能性呢?

抛砖引玉,再举一例供各位企业家和高管们参考。
如果你是一家传统洗车设备制造商,请问您觉得机会在哪里?
诚然“商业是最大的慈善”,如果您公司供应链的转型与创新能够帮助到我们正在经历的这场“战疫”那何乐而不为呢?
还有哪些“机”,留给大家一起去思考。愿山河疫消,百业复苏。



12、很多企业猛然醒悟,原来供应链风险就在眼前




汪洋

西门子东北亚区原供应链总监


随着专业化分工发展,企业供应链逐渐由“短粗型”拉为“细长型”,而且呈现越来越细、越拉越长的趋势。
但这次猝不及防疫情,将很多企业供应链斩断,即将复工的企业面临无料可用的困窘。一些企业积极开展自救,有的企业拿出多年不用的切割设备开始下料,富士康更是自建生产线生产口罩。
尽管一年多前爆发了美国封杀华为供应链、日本封杀韩国半导体事件,但很多企业仍认为这离自己公司还很遥远。此次疫情,让很多企业猛然醒悟,原来供应链风险就在眼前,它给企业上了一堂供应链风险管理实战课。
尽管这次疫情不会改变供应链的发展趋势,但它让很多企业开始重新思考供应链战略。同时也告诉我们,企业供应链管理没有固定不变的模式,适合自己的,才是最好的!



13、鼓励对发现风险的“吹哨人”进行奖励




刘婷婷

采道弟子


不确定性已成为这个时代的常态,各种黑天鹅与灰犀牛事件,让全球供应链措不及防。

如何管理风险,成为任何组织都无法回避的问题。如何才能让组织变得更具韧性,以应对各种风险和变故呢?

建议从战略、组织、文化、流程、人员、技术等方面进行全方位思考,具体提三点建议。

在战略层面,风险管理应成为企业战略的一部分。灾难在很多时候并非是突如其来的,往往是因为我们长久以来对问题的忽视造成的,企业的领导者应具备危机意识。

在组织层面,组建风险管理与危机应对小组,制定风险管理制度,将风险管理融入日常工作流程。当危机来临时,也能有序组织,迅速决策。

在文化层面,建立更具包容性的企业文化,鼓励员工在风险问题上“跳出框框思考“,提出质疑、挑战和有分歧的观点,对发现风险的“吹哨人”进行奖励。



14、正确客观的看待疫情




刘成

宫采道弟子

500强企业采购高管


2020年的春节,一场突如其来的新型冠状病毒肺炎席卷全国,打破了这个时期本该有的祥和喜庆,同时也带给大家许多思考。

1.  面对疫情的爆发,信息流的传递饱受诟病。李文亮医生等8人发布的疫情预警被当作散布的“谣言”,而今不幸一语成谶,始于武汉的此次疫情也许需要时间去复盘全过程。


2.  武汉成为此次疫情的重灾区,全国各界群众驰援武汉,尤其是各地医务人员冒着被感染甚至生命的危险,深入疫区抗击疫情。一方有难,八方支援,致敬,逆风而行的一线人员!


3.  10天在武汉建成新冠肺炎的专用医院-火神山医院。展现了强大的高效协同的供应链水平和集中力量办大事的制度优势。致敬,每一位付出汗水和智慧的建设者们!

此次疫情严重影响了人们正常的生产生活,同时也将加速一些创新的业务模式的出现。致敬,每一位在困难面前勇于创新的引领者。


4. 这次疫情是令人生畏的,但是我们仍然需要正确客观的看待它。积极配合国家防疫的要求,上下同心,认真对待,就一定能在较短的时间内战胜疫情。



15、从疫情看供应链能力提升




霍绍由

宫采道弟子

原500强公司亚太区采购总监



本次疫情无论从规模还是影响程度来说都是很少见到的,即使是非典时期也无法比拟。从疫情开始到目前为止,无论是资源调配还是举国上下的整体防控,可以说只有我们国家才能在如此短的时间内做到,这是国家整体实力的体现。

从我们采购人的角度来说,这更是供应链能力的体现。我们仅以口罩为例,以前仅有医生和一些特殊的场合才戴口罩,而目前仅我们国家几乎14亿人都需要戴口罩,这种需求突变的冲击,何止是百倍。


作为企业供应链中重要的角色采购人来说,我们的供应链能承受多大程度的冲击?建议我们每个采购人尤其是企业领导层需要认真思考这个问题。

仅从满足基本的业务需求出发,很多人也许会认为谁都可以做采购,采购也不需要投入太多的资源去提升整个供应链的水平。经过这次疫情希望大家的观念会转变,让我们的采购从日常的事务中解放出来,投入更多的精力和资源去提升整个供应链的能力和水平,以便在为未来多变和复杂的环境中获得竞争优势。



16、抗疫战争中,最核心的社会力量还是区域性的基层社会力量




王 维

律师,宫采道弟子


在抗疫战争中,最核心的社会力量还是区域性的基层社会力量,也就是生活秩序或者乡土秩序的社会力量。
这些力量不仅没有受跨区域社会组织被阻隔的约束,反而因为本身是生活性、地域性的社会力量,发挥了政府不能发挥的作用。
在农村,是村一级治理组织;在城市则是小区业委会,以及物业管理公司。例如在杭州,基层组织就发挥了重要作用。以这两种力量为基础,再加上基层政府的支持,就可以做好基础性的防控工作。
从秩序维度来说,为了应对公共卫生事件,还需要大力发展社会组织力量,尤其是在专业性水平方面,政府也要在平时给予社会力量政策支持。社会组织力量的发展,也需要有实践支持,正所谓养兵千日用兵一时。



17、供应链会面临超乎想象的困难




卓弘毅

宫采道弟子,宫迅伟采购频道撰稿人



2月10日迎来制造业大面积复工,只有让实体经济运转起来,才能为社会提供源源不断的物资,用于防疫和其他民生保障,但是供应链会面临超乎想象的困难。在疫情结束后,企业为了能在任何危机下生存,需要做三个方面的储备。
1.现金流储备
企业在快速扩张中,借用杠杆获得更多资金,而现金流只能维持几个月,在灾难面前,只有储备更多现金流的企业才能活得长久。

2.安全库存储备
对于关键原材料和成品需要储备一定的安全库存,这是对以往精益、降库存思路的一种调整,安全库存在关键时刻就能“保命”。

3.人力资源储备
东南沿海制造业劳动力几乎都是靠内陆省份输送,复工后短期内只能依赖本地员工,企业通过多岗位技能培训,建立起充足的人力资源储备。



18、亡羊补牢未为晚也




赵平

宫采道弟子

九阳股份原采购总监


这几天都在关注着疫情,采购人更是如坐针毡。“口罩”绝对是近期热词、关键词,其他消毒、防护品也是告急!

首先面对疫情,采购人不能束手无策。供应、质量、成本,保证供应是第一位的。

以口罩为例,尽管供不应求,政府已经开始统筹。但是采购仍要发挥特长,全球采购!不是每一个国家都紧张吧。有人打听哪里可以买到口罩,我了解的还是可以买到,确实价钱很贵!能买到,能先买到,能早买到!靠的就是全球的采购思维,行业的供求信息!


其次切记:亡羊补牢未为晚也!

尽快了解供应市场,掌握上游相关信息。了解需求市场,有多少竞争对手?尽快建立或完善风险管控机制。疫情对哪些行业有影响?大宗材料走势如何,会带来什么样的影响?

最后说一点,有必要加入一些圈子,关键时候体现人脉,体现信息渠道的重要性!

做不到未雨绸缪,那就亡羊补牢!采购人行动起来!机会永远眷顾有准备的人!



19、心态从容、信息分享、尽量修补、事后总结




周海

海蒂莆拉科技发展有限公司首席运营官


在疫情影响下,不要后悔没有提前预测,也不要空想一劳永逸的方案,要以客户交付这个目标拉动。

首先立刻组建风险管理团队(应急管理项目组长、跨部门成员)、接着确认供应商/生产产能受影响程度(材料是不是缺、人工是不是缺、何时复工、是否有其他大客户积压订单)、同步搜集备选材料和服务供应商市场情报(比如很多平台会整理发布各个运输商的动向,可以充分利用对接)。
然后,整理已有或预测订单的交付期要求(按照优先级和客户关系,进行排序),然后评估出对于客户的影响(哪些能及时交,哪些要延误交,哪些不知何时交),和相关方采取能控制的措施(跟进供应商、接触可能的备选资源等),并及时提前通知客户。
疫情结束后,企业要回顾疫情中的教训和经验,进一步完善自己的风险管理机制。
总结下来,我的建议关键词就是:心态从容、信息分享、尽量修补、事后总结。



20、采购要前瞻和快速处理




周敏

宫迅伟采购道特约撰稿人


采购供应链工作需要提前做介入和准备。在整个采购过程中保持密切关注和跟踪,也是给各种潜在的风险留出必要的解决方案及措施的缓冲时间。切记时间也是企业的竞争力之一。
采购同仁也需要在特定情况、特定事件的处理上做出快速处理。比如全社会面临某种不可抗力的情况下,如果你快速出击,第一时间去落实供应链应急方案或供货保障,那么你可以比同行竞争对手更快得到问题的解决,从而助力企业尽快恢复正常运转。而如果慢人一拍,因涉及到供应商的排产等因素,前端相差一天、二天的时间,可能会在后端表现为一周、甚至二周的差异!



21、快速决策、快速学习、快速分析




杨瑞霞

利星行机械采购经理


这个不一样的春节,武汉新冠肺炎疫情肆虐,全国34个省市无一幸免,都进入战时状态。对于采购人来说,也是一个不一样的假期,除了忧国忧民,关注疫情,经历了一罩难求,全球寻源,识别假货….., 这场防疫物资采购战,也彰显了采购经理人,以下几个工作能力的重要性。

1.快速决策,确认需求:对于防疫物资的采购有的公司启动于1月27、28号,有些启动于1月23日武汉封城后, 有些公司启动于1月20日钟南山院士讲话后, 而有些公司到目前还没启动,都是员工自备。特殊时期,紧缺物资的采购,启动时间点至关重要,1月20日启动的,可能春节前已经收到货了, 而1月27,28启动的,估计现在还辗转在各个群里求助,但是依然一罩难求。快速判断形势,启动需求这是采购负责人的基本能力之一,决策做得对,就起到了事半功倍的作用。快速决策,确保我们做正确的事。


2.快速学习,确认产品:N95、KN95、一次性医用口罩、一次性外科口罩、活性炭口罩、PM2.5口罩,没有一点专业知识,人云亦云,很可能好心办坏事。找到对的学习资料,快速学习,对于产品质量标准,最好的莫过于国标,通过国标再发散到欧标,美标等。几个标准梳理一下,基本上就有一些基本的概念了。快速学习能力,确保我们正确地做事。


3.快速分析,确认渠道:国内的渠道大家都相当熟悉,但特殊时期,战略物资已经被国家统一管理,如果我们启动晚了,很可能也是一罩难求,很多有经验的采购经理人,马上就转战到了国外渠道, 我们隔壁的日本也是口罩消费大国,转战日本就是一个非常好的战略。有些公司开始与国外的母公司,子公司,分公司火速联手,过往的客户,供应商,朋友,同学都走上了这次的合作之路,选择最靠谱的购买渠道。快速分析,确保我们高效地做事。

做好持久战的准备,一起加油!



22、提前行动,降低缺货风险




王霞

上海柏楚电子科技股份有限公司采购主管


2020 的开年我们遇到了突如其来的“黑天鹅”,疫情打乱了我们的计划,供应链面临着各种不确定性,面对这些不确定性及高风险,我们可以采取以下应急措施来降低正式复工后可能面临的缺货风险。

一、信息调研

对供应商的预计复工时间、复工后产能恢复情况、对交付的影响程度等进行问卷调研,保持密切沟通,并与计划部或市场部沟通反馈,综合调整计划。


二、物料供应保障

短期应急方案:预测2月份、3月份为供应商产能瓶颈期及逐步恢复期,可利用假期时间提前与供应商沟通确认,提前争取供应商复工后的产能资源。

中长期供应保障方案:对物料属性进行分类确认,提前将半年或整年预测给到供应商,便于供应商进行原材料的备货及产能调整。


三、供应商激励与扶持

供应商激励:2020年交付问题将成为采购的头等大事。特别是如果采购额不大,则在争取供应商资源时通常处于被动,此时可适当进行供应商激励,如按时交货的提前付款、给予更多合作机会等方式,提高供应商的积极性。

供应商扶持:特别是长期合作的规模较小的供应商,这个时候可能面临着很多困难,可以对供应商进行一些帮扶,增加与供应商的合作深度,共克时艰。



23、疫情当头,采购切莫“病急乱投医”




唐振来

某外资企业采购经理


1.首要注意合规→一定要获得上级或者公司相关部门的授权,再采取行动。

2.正常流程先行→采购合同、报价单能够索取尽可能索取。

3.需求确认保留→了解清楚需求的产品要求、数量、到货时间,同时给需求部门确认。

4.资质审查核实→对方的公司资质、产品生产的资质、与你联系的人员职位要了解、核实。

5.异常状况说明→无法开票等异常交易,一定要第一时间和公司职能部门做好确认。

6.交易风险管控→如果必须付款订货,建议 第三方平台担保交易>快递代收货款>现金提货>少量预付对公帐户,到货后现金提货。

7.风险转移简化→请现有供应商协助代购,同时采购流程变简化。

8.及时进度报备→遇到问题别捂着,一定要扩散出去,便于让其他人协助你,也能让其他人了解到当下状态。

9.过程记录保留→所有的沟通过程,一定要保留好记录,过程文件整理,以备后查!



24、一品多点战略降低不可抗力影响




谭力

第四届中国好采购一等奖选手


2月4日的一则新闻引起了供应链人的关注。

据报道,因新型冠状病毒疫情造成零部件供应中断,现代汽车4日决定暂停所有在韩国的生产线,包括蔚山、全州、牙山工厂,预计停产期间将持续至本月10-11日。

究其原因是现代汽车的两家线束供应商裕罗(Kyung shin Corp.)和京信(Yura Corp.)位于中国山东的工厂受疫情影响而无法交付导致现代停线。但是我们也可以看到现代预计停产时间仅持续一周,这一原因是加大了位于中国以外地区供应商的产能。

这一事件对供应链人的启示是,针对于大批量的重点物料一定要采用一品两点甚至一品多点的供应商战略。


一品多点即一颗物料,多家供应商供货。

这可以为公司带来两方面好处:

供应商互相制衡。可以最大限度的发挥市场调节的作用,确保物料的成本水平处于竞争力的地位,增加公司的话语权。

降低供应风险。供应风险可能来自于产品质量,供应商产能,环保,合作意向,不可抗力等。


而在应对类似于突发公共卫生事件这样的不可抗力时,一品多点往往可以最大限度的降低损失甚至避免损失。



25、对风险的感知防控能力也是一个企业采购部门被考核的重要指标




李志刚

陕西佳帮手集团控股有限公司采购总监


站在企业经营及采购角度,我意识到了一个最大的问题,就是对风险的感知防控能力也是一个企业采购部门被考核的重要指标。

目前,已经有人在用口罩换耳温枪。日常情况下,财务部门掌管的流动资金是每个企业的重要命脉;而在生死攸关的特殊时间,考验的则是采购部门的管理的物料,货品,交期,到货。

采购部门作为企业供应链战斗时期的突击队,能否成功突围就要看采购日常修炼的专业水平及自身影响力了。

2020年,每个企业老板应该会更加重视供应链,重视采购,危难时刻优质的供应链,强大采购团队才是企业的核心武器。

根据目前疫情情况及大家被困于家的状态,我认为在最大程度减少流动的同时帮助大家调整心态最为关键。什么样的心情最踏实呢,就是可以上班,所以我认为全力在线上复工复学是当下最重要的事情之一。



26、一只可以获准上市的口罩,订单周期至少需要15天




王玺

宫迅伟采购频道特约撰稿人


采购人员都有被使用部门疯狂催货的经历,要求压缩交期。事实上在与供应商协调交期时,很多人并没有明确的意识,使用部门提出的交期诉求是否现实、供应商是否有能力满足?如果供应商说做不到,究竟是能力不足、还是意愿不足?

在此次突发状况下,一只口罩引发供应链瓶颈时,采购人要尤其重视,别不同物料生产过程中的产能瓶颈。

工信部官微回应:制作一只口罩,仅需0.5秒。然而一个“解析消毒”的标准流程,需要7-15天。因此,一只可以获准上市的口罩,订单周期至少需要15天。
从工信部的回应中来看,制作口罩的真正瓶颈在于“解析消毒”工序的能力。即使前道工序开足马力生产,但是由于产能瓶颈的限制,最终可以发放到市面的口罩数量,仍然仅仅是完成消毒工序的数量。



27、确保企业顺利的开工的建议




扈彩云

卫信康医药集团采购总监


春节假期就开始抢购各种防护物资,从早上6点到夜里2、3点,在开心、担心、兴奋、焦虑之间来回切换。眼看着平常几毛钱的口罩,价格上涨了几十倍,就这样还一罩难求。


为了更好地防范疫情,同时确保企业顺利的开工,有以下建议:

一、梳理企业哪些岗位必须现场办公。必须现场办公的现场办公,其余人员在家线上办公。

二、梳理企业客户需求的轻重缓急。必须现在解决的业务现在解决,不着急的业务尽量往后放一放。

三、梳理企业的上游供应商和物流配送商。找出哪些供应商在疫情环境下成了瓶颈,双方共同商讨,找出减少损失的方法或者替代方案。

四、疫情过后,针对本次疫情暴露出的问题,要系统的看待,做好整顿整改工作。


文章转载自宫迅伟采购频道

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