以采购为例,如何在谈判中与老板打好配合?
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以采购为例,如何在谈判中与老板打好配合?
采购经理人 02-12



下属“务实”,打好经济基础

老板“务虚”,搞定上层建筑


又到了一年一度的谈判季了。


采购VP和采购总监约定两周后去跟采购额第一的供应商谈判明年的价格。

谈判前,他们开了几次会讨论谈判策略。


总结起来就是:下属“务实”,打好经济基础;老板“务虚”,搞定上层建筑


什么是经济基础?就是谈判中需要的第一手信息,资料和情报


比如内部可以搜集到的信息包括采购品类,采购的物料清单,历年采购额和供应商绩效表现(质量、成本、交付、服务等),供应商评级和战略等等;


外部可以获得的信息包括市场上整体的供求关系,趋势变化,汇率波动,供应商的市场份额和地位,竞争对手的情况,可以对标的价格等等。另外,如果是上市公司,可以看公司的季报,半年报和年报中与谈判相关的关键指标,比如销售情况、盈利情况、负债情况、库存周转率等等。如果是非上市公司,可以参考第三方提供的一些信息,比如通过天眼查里可以查询企业架构,法人关系,自身风险,周边风险,预警提示等等信息。



什么是上层建筑?就是看似无形,但是往往起决定性的因素


比如,物质方面的包括宏观层面、公司层面。精神层面的包括品牌、文化、愿景和价值观


宏观层面的可以用PEST模型进行分析,也就是政治环境、经济形势、社会因素、科技发展。公司层面主要涉及的是合作关系、战略举措、业务规划、各部门协同等方面。



谈判一开始,采购总监从数据入手,分析了市场供求关系,价格走势,明年用量预测,并重点强调了采购价格在近两年没有令人满意的持续优化,希望明年一定要改观。


供应商这边的销售总监也不甘示弱,一边表示原材料成本、人力成本以及环保合规方面的成本不断上扬,一边强调即使成本一直在上涨,作为大客户,他们也没有涨价。不过明年必须要涨价了...


就这样你一言,我一语。谈判进入了比较胶着的状态。


这时候采购VP开口了。他提到了国际层面的经济形势,比如中美贸易战给全球经济带来的不确定性和对供求关系的影响,由于成本上升而导致的制造业不断外流。同时,他分享了自己公司是如何开源节流和降本增效的。最后,他强调了双方应该加强已经建立的战略合作伙伴关系以及下面1-3年的业务愿景展望和达成的前提条件。


供应商这边的老总自然举双手赞同,表示经济下行之际,能一起活下去是重点。


谈判持续了5个小时。最后,双方同意一起努力保住业务量。卖方降价5个点,买方提高预测的准确率,妥善处理呆滞料,优化付款周期。


回到开始那个问题:和老板出去见客户,如何在谈判中与老板打好配合?


虽然是说“谈判中”,但实际上你需要在谈判前、谈判中和谈判后始终与老板打好配合。这样才能形成一个有效的闭环。


谈判前的配合


(1)跟老板讨论谈判策略。


(2)确定分别需要收集和关注什么资料。


(3)如果有多个供应商谈判,要确定谈判次序。先谈哪个,后谈哪个很重要。而且这个答案不是唯一的,要具体问题具体分析。


(4)确认谈判时各自的角色定位。


(5)约定底线和底牌,比如价格到什么水平就不能再低了或者再高了。


谈判中的配合


(1)各自进入预设的角色。你“务实”,主谈经济基础,老板“务虚”,主谈上层建筑。


(2)通常情况下下属唱黑脸多一些,老板唱白脸多一些。


(3)注意和老板在观点和语言上的一致性和连贯性。


(4)根据老板的风格和预设的话题、角色,适量控制话语量。既不能言多必失,也不要三缄其口。


(5)出现任何尴尬的局面(这可能也是预设的一部分),下属需要适时的打圆场。


在一次年度价格谈判中,虽然买方一直在给出各种优惠条件,但是卖方答应的降价幅度太小,远远低于买方预期。谈到最后,买方CEO“愤然离场”。气氛一下子变得不友好起来。买方代表赶紧打圆场说,我们CEO这是中场休息,出去让CFO算一笔账;如果成本降不下来,丢了生意。对贵司的影响有多大?一句一语双关的幽默,即打破了僵局,也让卖方感受到真实的压力。


谈判后的配合


(1)下属追踪、确定最后价格。


(2)如果结果不如预期,继续谈判议价。轻易不要再请老板出马。


(3)谈判结果确认后,如果有必要,根据对方的“出场”次序,老板在需要的时候可以书面表示感谢。


欢迎留言,分享你的见解和故事。




文章转载自公众号KEEP精进

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