为什么日本企业会扶持供应商,而美国企业与供应商之间是猎与被猎?
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为什么日本企业会扶持供应商,而美国企业与供应商之间是猎与被猎?
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供应链的竞争优势,是企业与供应链上下游伙伴核心能力的组合。能力组合的背后是关系与连接。当我在培训课堂上问:“我们应该与供应商结成什么样的关系?”很多供应链从业人员本能的回答是:“结成战略合作伙伴或双赢关系。”答案应该算对,但在绝大多数企业难以实现。当供应链管理者要和供应伙伴结成长期的战略合作时,审计会问你为什么不招标,采购会让你切换更便宜供应商,财务会要你把账期拉长,管理层甚至会希望你用供应商大会来谈谈年降。


由于缺乏长期的供应商关系策略,一些企业在供应商关系管理上具有“精神分裂”的特征:嘴上说的都是“战略合作、互利、双赢”,干的却是“谈判、降价、更换”。有些企业内部甚至部门理念分歧严重,A部门善待伙伴,B部门卡死伙伴,内部沟通不畅。


这种“精神分裂”式的供应商关系,如果追根溯源,我们会发现来有自国际上两个不同的流派:以日本企业为代表的“牧养型”与以美国为代表的“猎人型”供应商文化。

如果把供应商当作一只羊,企业要从羊身上薅羊毛,日本公司会认为应该要和羊长期共存、会把羊养好喂好,薅羊毛时会考虑羊的感受。这种文化,我们称之为牧养型。日本之所以会形成牧养型的供应商文化,是因为日本是个岛国,自然资源、合作伙伴相对匮乏。而日本企业又多是家族企业,希望世代传承下去做百年老店。如果是要做百年老店,就必须有百年的合作伙伴进行支撑。所以日本企业把供应商当作自己企业的延伸,注重对供应商的培养与能力提升,供应商数量精而少,一旦选择,长期合作,高效协同。情、理、法,合作中情与理排在前,法排在后,为了让供方伙伴安心,有的大企业还会与供应商交叉持股,来保证关系稳定。


牧养型企业的供应链优势要看长期,有长跑的优势。因为稳定而长期的合作关系,所以企业与供方可以做到相互信任、信息共享、技术共享,交易成本大幅减化,协同能力极强。日本企业依靠忠诚的供应伙伴,建立了以丰田为代表的精益系统,并通过对供应链上下游的互相帮扶、持续改善,在质量与成本上获得市场竞争优势。


牧养式也有缺点,供应商因稳定的关系可能会缺乏危机感,造成不思进取,缺乏改进动力,最终可能变成养老机构、在应对多变市场环境时反应迟缓,缺乏竞争力。


如果供应商真是一只羊,美国公司则大不相同,他们会倾向于从市场上猎取,从不喂养,只管自己薅羊毛,羊的死活与自己关联不大,法、理、情中,法永远排第一位,所以按合同办事。这种猎人型方式,是因为美国企业面向全球化市场,往往在供应链上具有支配地位,对供应商有充分的选择权。而且美国企业多是上市公司,聘用职业经理人,职业经理人一上任,首要考虑的是在任期内把业绩搞上去。


所以,美国企业一旦更换CEO,往往跟着2个动作,一是裁员,一是找供应商降价,如果不能降价,就更换供应商。由于频繁更换,猎人型公司很重视更换时的合同风险。猎人型的优点是立竿见影、短期见效。缺点是会破坏与供方的长期关系。


甚至在员工培养上,“牧养型”与“猎人型”也有差异。日本企业愿意招没有经验的素人,一直培养,终身雇佣。而美国公司愿意通过猎头来挖人,挖到就要有业绩,不行就解雇。所以当我们分不清楚自己的企业是什么文化时,你可以通过我们企业对员工的态度来推测我们对供应商的文化。因为,员工本质上也是供应商,只是提供的是劳务,和供应商一样,有账期,也有绩效考核。所以你经常能看到人力资源管理与供应商管理有很多相似之处。


您所供职的企业,其供应商文化从总体上来看,是偏牧养型还是偏猎人型?企业内部在供应商关系上应该达成什么共识?


由于大部分中国企业与美国、日本所处的市场环境、发展阶段、企业规模、供应市场等有诸多不同,中国企业处于更复杂的外部市场环境当中,所以单一的牧养或猎人策略往往很难奏效。


比如,企业会面临一些强势供方,由于其在市场上的独特地位,并没有多大意愿和中小客户发展长期合作关系。当你想和他结成战略合作伙伴时,他的反应却是:少废话,先把预付款打过来,采购协议、质量协议不签,爱买不买。我们俗称客大欺店。还比如,有些非常弱小的作坊供应商,确实希望和我们结成长期的、稳定的战略合作关系,可我们认为他对我们价值不大,不愿意和他发展关系。而且,还有些供应市场其实已经充分竞争,我们如果不择优使用,就会损失我们的现实利益。所以,我们要走有自己特色的供应商文化之路,我把它称之为“中国型”。



“中国”的意思是真理不在二者之一,而在二者之“中”。在供应商关系上,既要有牧养的长期性、协同性,也要有猎人的短期见效,充分竞争。“中国型”供应商关系管理,容易演变成本章开头说的“精神分裂”型,即说时口头说的都是战略合作伙伴,(牧养型),会后就实际做的是找供应商谈年降,吃相猴急,(猎人型)。

作者:姜宏锋 邢庆峰     来源: 品智采购帮

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