天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。

《采购与供应链管理》一书中给我们定义了供应链降本的三个台阶：

其一，整合需求资源，

其二，优化业务流程，

最后，也是最关键的，价值分析与价值工程（VA/VE）。

笔者也只借鉴这此逻辑做些分享：

想必每个人都做过“采购”。一个也许世人皆知的道理：通常的情况下，购买的数量越多，经常关顾某家店，一般会有友情价格，老板也会更热情（来了老弟）。大妈买菜是这样，跨国集团的全球化采购亦是如此。

砖家常说的平台化，模块化，资源整合等等其实也是有相似之处。话说回来，老东家（已倒闭）在整个成本策略方面，是先进的。特别是需求整合中的零部件资源整合，及后面将讲到的价值工程方面，有很多成功的建树。

当时有一款高压铸造壳体，整合以前近48个件号，12套模具分布4家供方。单件号最低年需求不足百件。供应商为了降低生产成本，一般会再生产淡季，一次性做毛坯库存，也算相安无事，岁月静好。但随着模具的本身寿命大限将至，再加上频繁设变修模的千疮百孔，导致废品率上升，表面质量更是惨不忍睹，交付预警和质量投诉逐渐多了起来。

重新投入模具势在必行。

终于在巨额的模具投入预算面前及客户交付压力下，该部件的资源整合的加速，安排了专门的工程师操作，最后整合为4套模具12个件号，供应商也集中至2家。这样最直观的带来的就是模具投入的降低，随着单一品种的采购量上升，供应商生产效率提升，废品率降低，制造成本回落，交付也得以改善。

近期笔者在项目中也在推动资源整合，因为是非标定制成套设备，所以多品种小批量是常态。比如一款压力设备上的观察窗（大小可参考平板电脑面积），材料为钢化玻璃，要求耐压耐高温等等由于设备工作压力不同，所以每个项目中的玻璃薄厚差异，大小也不近相同。笔者看到之前的采购价格时着实被吓了一颤，要比笔者做整车时采购的风挡价格还要高许多。再确认并无其他特殊特性或认证后，与负责人员沟通一下。了解到其实原因也简单，材料的利用率问题，成套设备造价千万，但年需求有限。像这类玻璃最小的品种年需求也就十几件，尺寸大小好解决，但厚度不同就只能采购不同原片，而下料后的玻璃，因为没有持续的需求，只得作废料处理。这样算下来，价格还是有合理性的，也换过几家供方但效果大同小异。

笔者给的建议就是从零部件资源整合的角度，其实很简单，只要让工程师把板厚统一了就可以了，把薄厚不一的板厚，一并整合到厚板上来，而且对应的安装密封条等附件也可以统一，这样供应商材料利用率就提高了，单品采购数量上升，成本自然是要降低的。

这里的降本主要是从优化作业流程方面来提升效率，这个是运营成本上的降低，涉猎范围很广。笔者不做太多叙述，因为每个行业有自己的特点，比如能够全面实现信息化虽好，但也要因时因地而不同，关键还是要核算收益，方向是毋庸置疑的，但时机和方式选择的要恰当。现在的东家就睿智的多，

比如笔者辅助的物流提升项目，计划实现车间的物料的无人自动化配送。先搞一台导航技术领先的AGV，再选2条线路做试点，与立体库及系统匹配如何先试试水，不断总结完善，风险自然可控。

另外一直想推消耗品的电商平台采购，这样作业流程简单，寻源快速，对采购人员要求低。但感觉效果不是很好。原因很简单，因为工厂本身就处于电商的重要货源地之一，从平台采购的成本优势不明显，而且相对实体的采购，售后服务要差得多，运费也高些等等。这样导致优化采购流程降低的人工费用，相比较要少一些。那最好的方式是线上和线下采购组合，取其优势，方法总归是为实现结果服务的。

笔者许久之前曾经码字介绍过几个案例，这里书中也有一个观点，降本绝不是采购及供应链一个系统的事。但很多企业降本的指标都在采购业务部门。这样很难推动全面降本增效。换句话说，没有KPI的指引，很多部门的态度，就是参与算帮忙，不管也只得说是本份。单靠采购和横向部门的良好关系，也是能做一些工作的，但往往效果有限，还会伤及无辜。

当年有位研究院的兄长，为人热情，乐于助人，我们在推价值工程项目的时候，会尽量选择他参与。但在一个管件的材料变更项目中，后期市场出现批量变更后的产品断裂，让人家背了锅，还受了处分，让我们内疚不已。因为站在技术部门的立场，原始的图纸或者设计（这里指国外引入原机型图纸）是最可靠的。变更就意味着风险，可靠性才是最关键的这勿用质疑。

但前面说过，老东家在价值工程方面，是有很多成功的建树。其中管理层面上就把材料降本KPI，给技术部门的分担一部分（当然这个指标从来没完成过），另外从架构上设置了专职的工程师负责（后来也辞职了）。

这里说的是价值工程项目，是要基于合理的材料成本分析的基础上的。技术人员也是要有基本成本常识。比如，有一个盘型部件，内部加工许多的等距分布矩形孔，作用是与传感器配合传递信号。由于精度要求高，废品率不低，原采用加工中心加工，还需专用工装检具。成本也居高不下，关键还没有供应商愿意做，因为握手件的输出轴和传感器等等都是国际一流企业。一出质量问题，加工件供方首当其冲。当时的采购人员其实只是想尽快切掉这家供方，就极力的推动工艺的变更，成本肯定是会降低的，因为就算不换工艺，原来的价格也水分很大。这样大家一拍即合，从机加工改为冲压，降本成本幅度近50%也很理想。但实际上，两家供方采用的工艺差距并无本质的差异。

再回到上面说的观察窗玻璃这个案例，其实从价值工程这个角度来考虑。可以采用有机玻璃去代替钢化玻璃，这样成本会更低，选择的资源范围也更广阔，甚至可以定制板材。但为什么没有建议呢？首先就是更换材料不像统一板厚，技术部门首先考虑的是风险，更换材料的风险要大的多。再则会有识别不出来的潜在失效模式，比如材料环保等级等等。

产品设计是成本源头，不是迫不得已是不会尝试的。所以书中把它定义为关键，是很有必要的。

作者：溪源（笔名）曾就职于外资、上市，及国内大型制造型企业，先后负责IQC，SQE、Sourcing等模块业务，企业内聘讲师。多次参加CPSM，SQM等系统培训，是一位有扎实理论基础且实战经验丰富的采购从业者。