如果读过笔者前几篇文章的朋友，可能依稀的会记得一些，笔者的老东家的后期运营的举步维艰。单单从供应链的角度来看，已经孱弱不堪，岌岌可危，如同累卵。今春不久，还是传来了让人震惊但却不让人意外的停止经营的消息。企业公众号上的更新，也停留在一张春节的贺卡上了。在此期间上到主流媒体，下到视短视频软件和朋友圈，大家都已各不相同的方式，从不同的角度来叙述着一个行业内的大事件。但对一群人来说，那是奋斗或相伴着的，有着20年余年历史的动力总成企业的了断，他在市场经济的大浪淘沙中，最终还是关门大吉了。

此时此刻，笔者在去往南方小城的路上了，再翻看刘老师的《采购与供应链管理》时，发现许多的似曾相识的细节和案例。那我们就参考这本宝红书，从寻源开始，一步一步回忆复盘，那些供应链管理中的存在的典型的问题和对策。该书被业内人士评价颇高，确是一本干活人写的书。我仅仅摘之其中一二，引以为鉴，管中窥豹，全做局中人的后事之师吧。

众里寻她千百度，蓦然回首那人却在灯火阑珊处。

关于寻源及后期的绩效管理，书中有这样一段通俗易懂的文字描述：“对供应商的要有选择、有管理：选择适合的供应商，把他管好，并让他变得更好。”再用三个形象的比喻来说明之间的关系。先是选择供应商也叫战略寻源，相当于生下一个健康的宝宝。再则管好供应商绩效，也叫供应商后评估，相当于对孩子的后天教育。最后督促帮助供应商，让供应商绩效更上一层路，这是让孩子成才。

那我们也按这个逻辑和脉络去梳理一下现实的问题。先介绍一下这个行业的一些特点，隶属于传统的制造业，供应商资源相对充分，只要行业里有做过几年的人，都可以把排名靠前几位的供应商点个清楚。各个竞争的主机厂配套体系也是有部分重合的，甚至很多产品就是直接相互借用的。时常开玩笑的说，哪个业内的销售来走访客户，不想办法拉上几个圈里知名的人物关系，那都算露怯，都不好意思往下聊。但正因为如此，也带来了一些带有行业特色的问题。

大家貌似都有自己的资源范围，拿老东家为例，5年时间历经几任CEO，采购总监更迭自不用多说。对供应商体系搭建和发展有指导作用的采购战略也随之变更。先后从追求性价比，强调低成本竞争力，再到高质量，追求高附加值，再到近期的，干脆没有什么战略直接拿人家现成体系过来用等等。了解大体的外部环境，那让我们再回到刘老师书中的三个阶段：

1. 选择供应商也叫战略寻源，相当于生下一个健康的宝宝。

在寻源阶段，虽然资源竞争充分，但其实可选择的范围很有限，想从市场引入供方，就更加困难。往往是一些老面孔进了出，出了进。在笔者看来很多情况下，并不是生下一个宝宝，更像是直接从大学招聘一个。而招聘的标准，写在流程文件里的那些，已经关键点了。而是这为同学之前做我的孩子，或者这位同学是我单位某朋友的孩子，比较熟悉了解。虽然看上去不是自个生，确实省了很多事情。但不是亲生的，处理不好，还是存在很多隐患的。

首先在面对这么多长辈的前提下，有些当晚辈的，可能就要分个主次高低了，就好比每个家庭的环境不尽相同一样。跟那边人家平台化做的好，单一品种批量采购，又现汇账期短。到您这吃上顿没下顿，还一众的质量，技术，物流，服务的七大姑八大姨的有事没事怼哒着，再或平辈的供应商兄弟们来挖个坑儿，培个土，慢慢的忠诚度肯定是要衰减的。

显而易见的，然后就是一系列问题的浮出水面，如议价能力的下降，产能分配的不足，婉拒新品的开发，到最后甚至基本合作关系的维系都显得吃力。调侃的讲，想想人家过来当儿子，肯定是冲着某个爹来着，这个爹万一哪天不在了，那自然维系关系的纽带就剪断了。

2. 管好供应商绩效，也叫供应商后评估，相当于对孩子的后天教育。

但不管怎么选择的供应商，无论是高层战略合作关系维系，还是供应商对细化分领域市场培育前瞻性，又或是单纯的利润吸引和剩余产能补充。反正战略寻源阶段，还是初见结果了。按书中的逻辑，孩子要进行后天培养的了。不过这些的孩子可文化水平不低，有些比客户的体量或管理上，还要强大的许多。还有一些，在开发导入过程中，就早早体现了要当大爷的潜质，时不时到高层那诉个苦，让sourcing们常备去火药，仍牙疼不止。这时也体现了大家常说的，供应商选择适合的，远比比选择优秀的重要。

说道供应商绩效管理，现在制造业现在已经贯标充分，每家都有自己的供应商绩效标准。高端一点的直接和ERP系统集成，有SRM模块，数据可以自动抓取。低端一点的也会有一张Excel打分表，从不同的维度进行绩效打分，再依据实际匹配不同的权重。

但也和很多公司一样，绩效评价很容易流于表面，或是有评价部门主观判断。那时候组织打分的往往在寻源部门，打分表回收都困难，一拖再拖。没有人去认真对待这个问题。大部分人还是习惯用主观的想法去评价。常常听到的是，A家又出质量问题了，B家又没按期交付，C家连个技术协议都要签半年。最后通常都补上一刀，看看你们选的什么操蛋的供应商。

前面讲到，导入供应商的综合资质水平都不低，有的还自带光环，但为何在你的公司辖下就表现平平，甚至罪恶滔天。这孩子的后天培养就不谈了，怎么还让人家随波逐流的堕落下去了呢。这里先抛开商务上的弊端，当然这个不可回避，没利润是供应商合作意愿降低的重要因素之一。

但笔者觉得，没有客观数据的支持供应商绩效管理，也是一个非常关键的缺失。供应商们不知道或者不认可自己的问题，往往是一些点状的输入，如几份不合格报告，几封交期预警的邮件，或是电话、微信的狂轰乱炸，最后就是罚款抵货款的发票到了等等。这往往让供应商内部的改善缺乏驱动力，甚至产生逆反作用。再则就是标准制定的粗放，没有考虑到细节，识别度低，不能发现问题发生的趋势。简单的比如，批量采购的供方和零星采购的供方没办法识别却分，质量数据延迟导致数据失真，交付率统计口径不一致等等。其实只要细化分类就可以，但应为会让评价部门觉得麻烦，就搁置在那。再最后就是评价人员的懈怠，往往都安排给部门里的老幺在做这些，一种无所谓的态度，去当做事务性工作去完成，可想而知效果如何。

这样一来，数据是不能反映实际的供应商表现。这对作为供应商体系优化整合的输入没有了真实性，又何谈有效的奖惩考核。记得每到年底供应商体系评优推先的时候，年度的绩效数据往往只能作为装饰的遮羞布。还得把各个部门的人叫到一起，鸡一嘴鸭一嘴的讨论确定，当时我们笑称且权当是专家评审吧。

3. 督促帮助供应商，让供应商绩效更上一层路，这是让孩子成才。

按标准导入供应商，常态的有效的供应商绩效管理，再根据数据，明确奖罚，进行持续的改善。这样供应商体系理应如同孩子们般良性的成长发展。但前面讲到的，标准与数据的缺失或不完善，让主观评断成为常态。供应商业绩的优劣，往往是一些人或某位领导的会上的一句评价。大家应该都有相似经历，就是准备的很久的项目在选定点时，被一句“这家不行”就给否定了。由于没有有效的绩效管理和对应的措施，一些准入时资质不错的供方，慢慢淡出体系。那跟着只能再寻找资质更好的导入。暂且不考虑成本，渐渐的出现了作为卖方的供应商在行业居于一流地位，而作为客户的主机厂却淡出行业的视线。

这就让具体负责督促帮助供应商的工程师们（比如SQE等），恰似没了后勤的士兵，瑟瑟的站在风中，面色苍白且无力，无奈着然后长叹到：他喵的，根本没人待见我们。

在整个采购与供应链管理中，战略寻源虽然重要，但也仅仅只是一个前端的环节。篇幅有限，如果还有时间话，笔者后续还会就成本，交付，服务，部件的资源整合等方面继续的码些字。相对寻源问题来讲，交付等的问题更为典型，最近听原来的海外销售经理讲（哦，这个是笔者现任名誉女友，信息可靠），一段时间的实际的需求预测的准确率仅仅10%，当然我认为这个统计本身就有些问题。但也确实反应了对库存策略和零部件资源整合的挑战，这里权当先做个伏笔吧。

最后笔者想说，立文是为铭刻纪念，前事不忘后事之师，更为鞭策我们不要再犯同样的错误。同时要感恩所见所闻所感，逝去的几年时光，感谢团队的培养及磨炼和给予实践机会，让今后仗剑天涯之器更加锋利，头脑越显丰满，内心更加坚定，前行步伐愈发的稳健有力。

作者：溪源（笔名）曾就职于外资、上市，及国内大型制造型企业，先后负责IQC，SQE、Sourcing等模块业务，企业内聘讲师。多次参加CPSM，SQM等系统培训，是一位有扎实理论基础且实战经验丰富的采购从业者。