付款,一件多么“酸爽头痛”的事
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付款,一件多么“酸爽头痛”的事
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作为采购,你有因为付款而与财务斗智斗勇吗? 

作为采购,有有因为付款不及时而背黑锅吗? 

作为采购,你有因为付款而被供应商断货吗? 

作为采购,你有因为付款,搞不定供应商而被说要你们有什么用吗? 

作为采购,你有因为付款,一听到电话响而心惊胆战吗? 

作为采购........



如果你都没有体验过,那么祝贺你,且愿你在采购生涯中,永远与付款困难的公司擦肩而过。而我就很悲催,很长一段时间在这种状态下工作,那时极度厌恶上班;曾经的某天,我接到75个电话,全是催款,那天还是单休日,我都快疯了,直接关了手机。现在依然奋斗在付款的战线上,但不像以前那样狼狈。


付款看起来是一项简单机械的工作,写写单据,走走流程,财务动动手,就结束了。可现实是,它看似简单却很不简单,原因无他,公司流动资金匮乏,只能拖欠货款。如果是短期性欠款,以采购人员的职业素养,这都不是事儿。但长期性欠款,且在可预见的未来,看不到改善的希望,采购也只能是巧妇难为无米之炊。话虽如此,但这也只是采购在狂风暴雨面前的自我安慰。付款困难无论对于采购还是公司,不利影响都是显而易见的。


付款困难对所有采购人来讲是一大劫难。采购人为此绞尽脑汁,痛苦不堪。从亲身感受来说,我们的这种情绪来源于公司内部的不理解不信任,供应商的抱怨威胁,采购对公司的信心不足。如果信任我们的能力,理解我们的处境,给予我们信心,共同对外,采购定会干劲十足,不至于心生抱怨,离职换位。


付款困难对公司来讲是一场信任危机。拖欠货款使供应商对公司的诚信大打折扣,由此引申出一系列问题,如供应商断货,公司停机待料,交货延迟;质量问题处理缓慢,新需求不被重视;不给账期等等。我不禁默默的自问:看着各部门一团乱时,领导是如何想的?领导的字典里有“改变现状”一词吗?专业人士说公司与公司之间的竞争,就是供应链与供应链的竞争,当一个个供应商无法拧成既结实又优质的链条时,企业如何能够拥有优势竞争的基础?



因为付款困难,常常不堪其扰。让我不由自主的去探索企业欠款的原因,经过几番探究并结合平时工作接触, 除政策因素之外,有几点原因与大家分享:


1.原材料涨价,生产成本增加,加剧流动资金短缺;最近几年由于环保因素,去杠杆去库存等大背景下,原材料蹭蹭往上涨,现款买货,甚至都要排队,需要大量的储备资金来争夺资源,企业与采购也是苦不堪言。


2.应收账期长,客户又拖款,财务没有有效的方法回收货款,造成资金积压。下游拖上游,上游再拖上游,形成三角债。我司因为货款难回收,不断延迟付款。部门经理经常出差安抚供应商,增加供应商的信心,但从效果来看,收效甚微,只能安抚一时,不能持续。


3.应付账期整体小于应收账期,造成收款慢付款快,资金压力紧张。但某些情况下,很难改变;如上游资源集中度高,下游选择性大,中游企业对上对下都没有一个好的谈判弹性。


4.企业效益差,自补资金不足,从企业效益与资金的关系来看,资金是效益的基础,效益是获取资金的保证。如果企业经营管理不善 ,管理费用过高,从而导致企业盈利下降甚至可能亏损,自我积累难以实现,自补资金严重不足,资金周转愈发困难。


5.多个项目上线,投资决策随意性大。许多企业基于某些原因进行项目投资,由于缺乏严格的评估,摊子铺设很大,资金占用量大及资金回收时间不确定,导致内部资金周转不灵。例如我司近期不断上新产品,均为预付款,资金使用量极大,造成货款拖延。


6.管理薄弱,缺乏科学的预测和决策。每年、季、月生产中需要多少资金?公司相对应收入有多少?资金应该如何用,能使资金效益最大化?大多数企业由于管理薄弱,没有预算管理概念,缺乏对资金的认识,很难对资金进行科学有效的预测,而是凭经验、凭感觉来进行管理和决策,造成资金的无效使用和大量浪费。


7.除以上原因之外,产品库存积压,个别行业保证金及垫款、融资不畅、企业改制重组衔接等等都是造成企业资金紧张的原因。



接下来我们聊聊对策,作为采购,我们能做什么?难道只是编织各种理由忽悠供应商吗?我想不是,根据以往经历,我会如下做:


1.建立付款台账,将付款细致化。在台账里,除显示常规信息还需添加所属项目,逾期金额,逾期时间,供应商关系级别,供应商催款频率,供应商最大忍耐拖欠天数(根据每次接电话,供应商情绪的判断,是否提出断货等)等等;汇总完付款信息后,进行简单数据分析,为后面合理付款建立牢固的基础。


2.合理安排资金付款计划。有了台账基础,我还会遵循5个原则,1.按账期和逾期时间分配2.按生产计划分配,物料先用先付款3.按原料优先等级分配4.按物料重复使用频率分配5.按供应商催款力度分配,如威胁断货6.按供应商可替换及物料获取的难易度分配


3.组建付款小组并按期开会。由采购部牵头组建付款研讨小组,成员必须不能少财务部及生产部,规定会议时间且有结果。主要有5个目的,1.生产部预测月度,季度等资金需求量及生产安排2.采购部梳理付款情况,供应商及物料市场供应情况3.财务部汇报资金情况4.三部门确认资金付款额度,并由采购部分配给供应商5.根据上述情况或突发问题,如何调整?当付款风险解除,小组可解散。


4.采购部拓宽账期长度。付款越困难,就越需要寻源,寻找账期长或价格优的机会,从而延长付款时间或减少付款金额。采购需要对物料做全面梳理,因为总有些物料是可以合并到一家供应商进行谈判的,也总有些物料被忽略未细究,错过可以拥有的账期。当公司急需账期时,可以对价格要求略松;我司领导就明确讲到,现阶段可向账期倾斜,价格不离谱即可。


5.与供应商坦诚沟通,承诺的要做到,不能跳票。说起来简单,做起来其实也不是很难,其一,我会先与财务反复确认付款金额及时间,告知其重要性及跳票的后果,让其遵守与我的约定,其二,告知供应商最早付款时间(与财务约定的时间)与最晚付款时间(在财务的时间上加3天),其三,记录财务的承诺且中间再提醒跟进财务不要挪用。如此几次,让供应商知道,你是可信任的人,承诺即做到,虽会拖延付款时间,但付款预期稳定,不会浪费过多精力追款。总结一句话就是为供应商要尽心尽力。


6.学销售做客情维护,带点礼物去供应商处聊聊,唠唠家常,告知一下企业情况,让供应商心里踏实。这只是辅助作用,不能长时间笼络人心。


7.作为采购,需要转变角色定位,化配角为主角,积极处理付款问题。当供应商催款时只会找采购,其他部门感受不到压力,甚至落井下石,自然不会牵头解决付款问题。付款困难并不是某一部门导致的。所以我们要做的就是将压力分散到各有关部门,让每个部门都不能独善其身,要共同面对处理困难。付款事关采购切身利益,应多提出解决方案共讨论,如果采取鸵鸟政策,只会有两种结果,不是在公司里受委屈,就是离开。


没钱付款基本上是公司经营管理不善的原因,公司链条上的链扣如不能牢固的环环相扣,势必会造成窘境。上面只是从采购的角度出发所能做的努力,对于其他部门也有改善空间。建设采购人员信心;科学评估投资的项目及固定资产等等。


最后分享两点,一是信守承诺,给供应商一个稳定的预期;二是改变付款现状办法很多,关键在于是否有决心执行。


作者:Cassie 感谢投稿tougao@caigoubang.top

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