首先，我们来看看物流，戴尔公司创新性利用电子商务绕开了分销商、零售商而直接面对终端客户，也因此可以更好的理解客户需求，满足了客户的个性化需求，压缩了销售成本，并通过电话、网络实时的引导客户来根据自身需求选择电脑配置，对应的需求计划也更为准确和有针对性。

同时戴尔公司集中化管理生产和库存，直到收到客户的订单才实施最后的组装工作。此举也使戴尔在最大限度压缩库存的情况下，依然可以充分满足终端客户多样化选择。在同行友商普遍保持几周甚至几个月的库存的时候，戴尔却把库存压倒了3-5天。这就犹如武林高手过招，戴尔此时已经占据了先手。比如英特尔出了新的芯片，当友商还在消耗库存的时候，戴尔却可以早于同行几周时间率先把配置新芯片的电脑推向市场。在“买新不买旧”的电脑市场中，此种供应链优势直接转化成了公司的战略优势。

所有电脑厂商最头痛的是配件降价问题，每次降价后都需要先消耗掉库存的硬件才能以市场低价采购。这时企业将有两个选择，要么自己承担差值，继续压缩电脑业本就不厚的利润率；要么转嫁于终端客户，却会因价格没优势而销量下滑。这两个场景想必都是公司不想看到的。而戴尔公司却可以依赖订单化生产，从容的面对这些问题，抢占市场先机。

戴尔精益的供应链设计，也确保它信息流的流通顺畅及时而不失真。他们通过供应链流程的优化和再造，极大提升了信息的流转速度，通过与配件商的信息交流，实现以信息流换库存的目的。戴尔提供实时的库存、需求数据平台，供应商可以通过这个平台随时查看戴尔的库存情况从而来实时调整自己的生产计划，通过对客户需求和库存信息的交换，有效的防止了供应链中常常出现的“牛鞭效应”，而戴尔公司也同时可以掌握着全球170多个国家5万多家供应商的排产与库存情况，真正做到信息流的双向无障碍流通。

举个例子，当一个新产品推出市场，相应的供应商的工程师会直接在戴尔工厂办公，提供技术及客户服务指导。当终端客户反馈有产品故障发生时，戴尔会与供应商工程师一起做故障判定，确认为产品故障时，可以第一时间叫停生产线，结合戴尔的物流管理，他们的库房中并没有产成品的库存，戴尔可以把因产品故障造成的损失压缩到最小化。

戴尔的资金流同样受益于精益的供应链设计，他们通过极致的库存管理，应收账款与应付账款基本持平，他们的资金周转周期更是达到了惊人的-36天，换句话说，戴尔已经可以用其他人的资金来运转自己的生意！充足且正向的现金流确保了公司的应对风险和持续发展能力。

未来企业间的竞争，不再是产品与产品，公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争！只有像戴尔公司一样创新供应链，充分整合内外部资源，实现了物流、信息流和资金流的高效流通，实现企业竞争中的供应链优势，才能在当前的市场环境下立于不败之地！