供应商比银行还重要,请善待供应商!
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供应商比银行还重要,请善待供应商!
采购从业者 09-09



一个好的供应商,比银行都重要,去银行贷款要找人关系,还未必能贷到款,利息还不低,到期不还款,还得起诉你!而供应商,只要你诚信,就会义无反顾去支持你!采购们,请善待你的供应商,尤其是愿意给你欠款的供应商,愿意由小到大支持你的供应商




 1、把供应商当合作伙伴的企业非常少 



大的企业处于绝对的优势地位,决定了拿不拿订单给你做,决定了多少钱给你做。正是这种关系,能把供应商当合作伙伴的企业非常少,大部分厂商把自己当做上帝,对供应商是能欺压就欺压,能压榨就压榨,很多大的厂商在产业链里也因此声名狼藉。




 2、能对供应商有基本的尊重就好了 



其实,在现实中根本就不用提什么请吃饭,能对供应商有基本的尊重就好了!来看看现实中各种上下游关系,以下这些情况比比皆是。


1、有些采购把众多供应商弄在一起,把他们弄得团团转,让他们一次次打样,一次次上门沟通。供应商花费了大量的人力物力,到最后却只是在采购的游戏中当了一把陪衬;


2、经过多番沟通签订的合同,却在供应商开始生产准备与投入的时候,突然变卦不执行合同;


3、在项目验收阶段,以各种理由拖延验收,要么领导不在,要么等开会决策,要么需要再观察;


4、选择的便宜货品,后续却各种找毛病,这个功能没有,那个性能不行,动不动就闹投诉、闹退货;


5、以各种理由拒不付款,即使很有钱也不付,施展的是各种高水平赖帐与欠款拖延……




 3、当合作成了斗智斗勇,两败俱伤 



现实中这些企业还不少,供应商在这些事情上要浪费大量时间精力,好好的合作变成了斗智斗勇。

 

对于实力雄厚的大品牌供应商来说,在和这样的无良企业打交道后,知道了水深水浅,很快人家就不会再和这样的企业玩了。

 

而如果是小供应商,他们更容易倾向妥协,价格一降再降,货款一等再等,悲剧的是这些小供应商就是这么被搞死的!供应商都倒闭了,采购难道还奢求后续服务与保障吗?

 

在占了那么一时便宜,占了那么一点便宜,牛逼了那么一把后,这种公司的名声也陷入漩涡,公司的境况也陷入孤立无援……



 4、风雨同舟方能长久 



为什么不回到正常的商业关系,强调合作共赢呢?把供应商当合作伙伴,事实上可以获得供应商更专注的支持。


可以说供应商在自己的领域才是真正的专家,企业的发展离不开供应商的技术与方案方面的鼎力支持。供应商也掌握行业大量的资源,搞好关系也有利于共享资源,在行业树立一个好的口碑。当换一个角度去思考时,你会发现供应商并非只是赚你的钱,也是在帮助你去赚钱的伙伴。


一切的耍套路终究不会长久,跟供应商成为朋友,风雨同舟方能长久!



 5、善待供应商,共赢才赢天下 



供应商能提供优质的产品和服务,源于供应商在研发、生产、销售、售后、管理、员工素质等各个环节的投入,说到底,供应商的资金存量对最终的结果是第一保障。


而采购商在现实中不是对供应商压价,就是拖欠付款,更不要提尊重,双赢只是停留在口头上,低价及拖欠影响到供应商的利润,他怎么能保证持续的投入。没有供应商好的产品和服务,采购商怎能做出好的产品。



善待供应商,同时也体现了自己是一家有良心的公司,员工就会相信公司领导者的允诺。领导者天天困惑于员工的职业素养不高,部分原因是员工不信任领导者,在当下的中国,员工都肠胃不好,消化不了老大画的饼。企业应该将善待供应商上升到企业理念中,逐渐培养员工尊重、互助、善良的优良品质。


重视供应商,采供双方一起去解决困难,一起提升,这个比什么都重要。对待供应商,要跟客户一样对待,于人、于己、于行业的健康发展绝对是有利的。


未来的竞争是产业链与产业链之间的竞争,与公司间的竞争不同,产业链间的竞争更加残酷。企业应该调整采购供应商系统,多吸收引进先进的供应商管理理念,提倡一种双赢机制。



“人畜无害”的供应商管理部

作者:刘宝红

有个职业经理人,新近加入一个制造商,负责该企业的供应商管理部。说是“部”,其实就他一个人。前任走了,他接手还没多久,老板在制定新的一年工作计划,要他出一个供应商管理方案。这个企业有几千家供应商,过去一年里,有业务的就有1000多家。虽说年度采购额超过10亿,但分摊给那么多的供应商,采购额分散,管控难度高,管理资源太分散,是这个企业面临的主要挑战。


这位经理人说,他要制定政策,指导各分公司、事业部的供应商引入和管理。我问他,你熟悉主要的采购项吗?答曰不熟悉。那熟悉主要的供应商吗?答曰也不熟悉。各分公司、事业部的业务呢,就自然不熟悉了——他刚到公司没多久。一问三不知,没关系,可以学啊。不过整个供应商管理部就他一个人,那么多的事业部,那么多的供应商,那么多的物料,跟谁学,要学到什么时候才能学会?

一问三不知,制定的管理制度自然是瞎折腾。我花了半个小时,在电话上解释给他,这事儿得分两步走:第一,围绕采购项建立品类管理,找专人负责专门的品类;第二是围绕具体的品类,理解业务需要,整合需求,制定供应商策略,选好、管好供应商,改进供应绩效,比如年度降本、质量和按时交货率等。

这个公司没有品类管理,除了大宗原材料外,各分公司、事业部的采购量都没有集中,这注定品类策略、供应商策略先天不足。离开了品类管理、供应商策略,供应商管理政策注定没法落地——制定者不熟悉情况,自然是盲人骑瞎马,制定不出合适的政策来;各分公司、事业部的执行者呢,当然知道“供应商管理部”的根底,对他们的规章制度置之不理。这供应商管理部呢,也就成了“人畜无害”的摆设。

这也是很多企业的共性。他们对供应商管理的思路,跟质量管理中的“检查制”没有两样:干活儿的人干活,质量由“专人”来管;干活儿的人不负责质量,质量是检查出来的。这是最低层次的质量管理。你知道,质量是没法靠“质检人员”检查出来的,供应商也没法靠“供应商管理部”管好。我到过一些公司,越是粗放,越可能设那些所谓的“供应商管理部”,就那么一两个人,做些杂七杂八的报表,制定些不痛不痒的政策,而且经常放在质量管理部门,“监督”采购人员,典型的人畜无害。

这位供管部经理问,他的管理方案写好了,我可以给帮忙看看吗?我的答复很简单:No。像他的情况,这样的管理方案既解决不了问题,也不会制造什么麻烦——政令不出供管部;即便出去了,也没人执行,我才不会花时间帮他看呢。

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